英特爾，成立于1968年，它是世界上晟大的電腦和電子產(chǎn)品制造商，也是全球晟大的芯片制造商，同時還是計算機、網(wǎng)絡和通信產(chǎn)品的領先制造商，有“世界電腦的心臟”之稱。

1971年，英特爾推出了全球第一枚微處理器。這一舉措不僅改變了公司的未來，而且對整個工業(yè)產(chǎn)生了深遠的影響。微處理器所帶來的計算機和互聯(lián)網(wǎng)革命，改變了這個世界。

創(chuàng)立至今，英特爾公司一直領導著世界微處理器的潮流，這與它軟硬件兼容的突出性能分不開。并且英特爾的每一代新處理器都具有前代處理器的功能，有效保證了用戶在新機型上對原有軟件的利用率，這一舉措為用戶節(jié)約了大量的資金。

1、品牌締造者——鬼才發(fā)明家戈登•摩爾

戈登•摩爾于1929年1月3日出生在美國加州舊金山以南的一個鄰海小鎮(zhèn)，雖然父母的工資微薄，但一家人的日子也過得溫馨和樂。

戈登•摩爾在十一、二歲時，偶然的接觸到了化學試劑。當時鄰居的孩子有一個獨特的圣誕禮物——一個化學裝置，里面有許多真正的化學試劑，可以制成許多稀奇古怪的東西，甚至可以制造炸藥，摩爾簡直著了迷，整天跑到鄰居家里去研究這些小東西，從那時起，他忽然對化學產(chǎn)生興趣，立志要當名化學家。

中學畢業(yè)后，摩爾如愿以嘗考入計算機科學發(fā)達的加州伯克利大學，學習他向往已久的化學專業(yè)。1950年，摩爾獲學士學位，然后繼續(xù)在加州工學院深造，1954年獲得物理化學博士學位。

過了兩年平靜的研究生活，摩爾準備放棄不著邊際的基礎研究。湊巧，晶體管發(fā)明人肖克利當時正在招兵買馬，他想在加州建一個半導體公司，急需一個化學家。1956年，摩爾加入肖克利設在嘹望山的實驗室。從此，摩爾的化學人生開始改變。

加入肖克利半導體公司后不久，摩爾與同事鮑伯•諾伊斯雙雙辭職，來到了極具神話色彩的仙童半導體公司。摩爾開始是仙童半導體公司技術(shù)部經(jīng)理，后執(zhí)掌研發(fā)部。

摩爾的個性與諾伊斯完全不同。諾伊斯熱情奔放，喜歡全身心投入飲酒、唱歌、耍弄花招，善于施展謀略，而且從不認輸，敢于迎接任何挑戰(zhàn)。而摩爾的性情相當沉著、平靜，總是同幾個最親近的朋友圍坐桌旁，輕聲細語地閑聊。

被稱為計算機第一定律的“摩爾定律”就是戈登•摩爾創(chuàng)造的。

1965年的一天，摩爾準備一個關(guān)于計算機存儲器發(fā)展趨勢的報告。他整理了一份觀察資料。在他開始繪制數(shù)據(jù)時，發(fā)現(xiàn)了一個驚人的趨勢。每個新芯片大體上包含其前任兩倍的容量，每個芯片的產(chǎn)生都是在前一個芯片產(chǎn)生后的18-24個月內(nèi)。如果這個趨勢繼續(xù)的話，計算能力相對于時間周期將呈指數(shù)式的上升。這就是著名的“摩爾定律”的雛形。“摩爾定律”不是一條簡明的自然科學定律，而是一條融自然科學、高技術(shù)、經(jīng)濟學、社會學等學科為一體的多學科、開放性的規(guī)律。尤其是“摩爾定律”的經(jīng)濟學效益，使其成為了英特爾公司的發(fā)展指針。微處理器成了摩爾定律的最佳體現(xiàn)，也帶著摩爾本人的名望和財富每隔18個月翻一番。

1968年8月，諾伊斯辭職。一個月后，摩爾也離開了公司，隨后他倆共同創(chuàng)辦了英特爾公司，由摩爾擔任執(zhí)行副總裁。

在英特爾公司，摩爾定律開始得到徹底的發(fā)揮和實踐。從70年代起，英特爾就構(gòu)筑了其賴以成功的商業(yè)模式——不斷改進芯片的設計，以技術(shù)創(chuàng)新滿足計算機制造商及軟硬件產(chǎn)品公司更新?lián)Q代、提高性能的需要。摩爾提出，計算機的性能每18個月翻一番，只有不斷創(chuàng)新，才能贏得高額利潤并將獲得的資金再投入到下一輪的技術(shù)開發(fā)中去，才會在競爭激烈的市場上生存下來，而摩爾的口頭禪就是“改變是我們終身的熱愛”。

在摩爾定律的指導下，英特爾公司好戲連臺，1971年對外公布了世界第一個微處理器4004，宣告了集成電子新紀元的來臨。1974年，英特爾又推出了微處理器8080。“8080”被專家們稱贊為有史以來最成功的微處理器之一，也正是從8080開始，個人電腦開始在全世界范圍內(nèi)發(fā)展起來。

1974年在諾伊斯卸任之后，時任副總裁的摩爾正式登上了總裁和首席執(zhí)行官的寶座，開始了英特爾騰飛的路程。作為研究技術(shù)出身的企業(yè)家，摩爾從不把自己當作高高在上的公司總裁，在工作中，他十分注重技術(shù)的轉(zhuǎn)化，消除英特爾研究實驗室和制造部門之間的瓶頸，加快了新產(chǎn)品從實驗室向工廠和市場的轉(zhuǎn)化。

由于經(jīng)營策略的正確，技術(shù)上的創(chuàng)新，這時的英特爾已經(jīng)逐步確立了自己的巨人地位。

當然人無完人，摩爾是位杰出的實驗室研究人員，一位無與倫比的幻想家，但他絕不是一位企業(yè)中“揮斧頭”的人，而安德魯•格羅夫（后來英特爾的總裁）正好是這種人。摩爾很早就發(fā)現(xiàn)了格羅夫身上有種特別的東西，并決定對他加以培養(yǎng)。1970年，兩人在華盛頓動物園散步，摩爾對格羅夫說：“有一天你將管理英特爾”。

1989年，摩爾光榮退休。在摩爾主導Intel的十幾年時間里，以PC為代表的個人計算機工業(yè)萌芽并獲得了飛速的發(fā)展。摩爾以其敏銳的眼光，準確地預測到了PC的成功。他果斷地做出決定，Intel進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，專攻微型計算機的“心臟”部件-CPU。隨著PC在全球范圍獲得的巨大成功，提供PC核心部件的Intel正在大踏步地走向輝煌。戈登•摩爾正是這場變革和進步的最大推動者和勝利者。1990年，他從老布什總統(tǒng)的手中接過了美國技術(shù)獎。而今，摩爾仍堅持在半導體業(yè)的第一線。

2、品牌核心——結(jié)果導向型策略

你見過英特爾的芯片嗎？十個讀者里會有九個回答“沒有”。

然而我們很多人都知道英特爾，我們對這家電腦計算芯片制造商的認知度，甚至高過市場上絕大部分的電腦品牌。

英特爾成功地將一款你看不到摸不著的產(chǎn)品，變成了你最熟知的消費品。對，是消費品。英特爾跨過了橫亙在零部件提供者面前的電腦廠商，直接將影響力延伸到了最終用戶那里。其最積極的結(jié)果是，你在購買電腦時，甚至會因為選擇英特爾芯片而去選擇電腦品牌。英特爾的成功很大程度上是因為采取了結(jié)果導向型策略，你可能看過這樣幾個廣告：

場景一：一個正處在事業(yè)上升期的年輕人，早上起來正在進行鍛煉，這時手上的手表告訴他快到上班時間了，于是他回到家，坐在沙發(fā)上，一邊換衣服一邊對著電腦說：“留言，郵件?！彪娔X便開始自行檢索相關(guān)的信息。

不一會兒電腦自動為他顯示出來一個未讀的郵件，還用聲音把留言內(nèi)容播放出來。之后他說了一句：“回復”，電腦就自動將他接下來說的話全部記錄并發(fā)送出去。

接著，他對著電腦說了一句：“查看新聞”，電腦就自動將最新的時事新聞搜索出來，看完新聞后他去換衣服。

再出現(xiàn)已是西裝革履，他拿起桌上看似手表的東西帶在手上，簡單的設定之后，走出房間，開始了一天的生活。

場景二：一位事業(yè)有成的商人，手拿一個小型液晶顯示器，顯示器里的向?qū)蛩崾酒嚨奈恢煤?，這位商人很快找到了自己的座駕——BMW730Li。

進入汽車，他把液晶顯示器放在支座上然后說：“聽音樂，貝多芬”，電腦就開始自動檢索，隨即車里彌漫著貝多芬的名曲。

汽車開動了，他告訴電腦要去的地方，電腦便自動規(guī)劃出路線指引前進，當?shù)缆烦霈F(xiàn)情況，電腦還能提示駕駛員換到另外一條路上。在閑暇的時候，電腦把目標地點的簡單情況向駕駛員做出描述。

英特爾就是通過這樣的廣告直接向最終用戶傳遞品牌內(nèi)涵，讓最終用戶因為追求可靠、先進的計算技術(shù)，從而選擇英特爾芯片，迫使PC廠商更多地投入英特爾陣營?！敖Y(jié)果導向”就是設定可評價的目標，依設定的方式給出成果。英特爾總裁格羅夫不僅要求英特爾的每一位成員嚴守這項務實的原則，而且對他自己的要求更為嚴格。他曾寫過一本書名叫《高效率管理》，主要內(nèi)容就是討論如何令組織達成可預期的目標。

英特爾通過這樣結(jié)果讓人們相信，購買了采用英特爾芯片的電腦用戶，也就是最先進計算技術(shù)的使用者。由此，英特爾從一個面向PC廠商的零部件供應商，轉(zhuǎn)型為一個面向大眾市場的先進技術(shù)提供者。

今天，英特爾的品牌價值高達三百多億美元，位列全球最有價值的第五大品牌（美國《商業(yè)周刊》）。除了剛剛把PC業(yè)務賣掉的IBM，排名在英特爾之前的沒有一家是PC廠商。

3、品牌國際化——構(gòu)建全新生態(tài)圈

英特爾品牌國際化之路真正開始于1978年。此前，英特爾在規(guī)模和質(zhì)量上開始面臨著來自日本存儲器廠家的競爭。日本企業(yè)一面加快研究速度，一面投入大量資金，同時以幾乎不可能低的價格沖擊世界半導體市場。當英特爾意識到這種威脅的嚴重性的時候，日本存儲器已經(jīng)奪去了英特爾原來占據(jù)的市場份額。

1984年買英特爾芯片的客戶寥寥無幾。英特爾總裁格羅夫只好縮減產(chǎn)量。但是，在一段長時間的擴產(chǎn)之后，縮減產(chǎn)量的速度已經(jīng)跟不上市場的滑坡了。生意蕭條冷落的時候，倉庫的貨物還在不斷堆積。在與高質(zhì)量、低價位、大批量生產(chǎn)的日產(chǎn)部件競爭的過程中，英特爾已經(jīng)折耗重金。然而由于整個市場效益不錯，他們還期望著出現(xiàn)奇跡，能把產(chǎn)品賣個好價錢。但是，生意一再地滑坡，使得其他產(chǎn)品再也無法填補競爭的消耗了，英特爾急切需要一種不同的存儲器戰(zhàn)略來止住傷口的大出血。

接下來的日子，格羅夫不斷地開會、爭論。有人建議采用“力爭”策略，即建一個巨型工廠，專門生產(chǎn)存儲器，把日本人打敗。還有人認為，應該采取前衛(wèi)技術(shù)，運用才智在技術(shù)方面而不是生產(chǎn)方面“力爭”，拿出點日本人拿不出來的東西。還有人仍然堅持生產(chǎn)特殊用途存儲器。而事實上，在存儲器成為全球統(tǒng)一的產(chǎn)品之后，生產(chǎn)特殊存儲器的可能性已經(jīng)微乎其微了。爭論越是繼續(xù)，英特爾的經(jīng)濟損失就越大。

1985年，那時的英特爾在無目的的徘徊中度過了一年。一天，格羅夫正在辦公室里意志消沉地與英特爾公司董事長兼最高執(zhí)行官摩爾談論英特爾所處的困境。格羅夫問摩爾：“如果我們下了臺，另選一名新總裁，你認為他會采取什么行動？”摩爾猶豫了一下，答道：“他會放棄存儲器的生意?！备窳_夫目不轉(zhuǎn)睛地望著他，說：“你我為什么不走出這扇門，然后回來自己動手？”

摩爾鼓勵格羅夫試試，于是格羅夫便開始了艱難的跋涉。剛剛開始考慮放棄存儲器業(yè)務的時候，格羅夫在和同事們商量這件事時感到難以啟齒，因為在英特爾所有人的心目中，英特爾等于存儲器。如果沒有了存儲器業(yè)務，英特爾還稱得上是一家公司嗎？這簡直不可思議。格羅夫深深感覺到和摩爾商量是一回事，和其他人商量積極地實行又是另外一回事。

當格羅夫猶豫不決地和同事們商量這件事時，人們根本不愿聽他的解釋，格羅夫也感到言盡詞窮，他越來越覺得沮喪，而越感到沮喪就越是遲鈍，說話就越發(fā)不加掩飾，經(jīng)常出言不慎惹惱了許多人。這樣，明里暗里反對格羅夫的人越來越多。然而，格羅夫與其他人還在無休止地爭論著。在一次討論會后，格羅夫請一位高級經(jīng)理把他對于英特爾現(xiàn)在處境的看法寫下來，經(jīng)理卻閃爍其詞，不愿落筆。

有一次，格羅夫到一個偏遠的英特爾基地去考察，像往常一樣和地方高級經(jīng)理共進晚餐，他們想聽一聽格羅夫?qū)Υ鎯ζ鳂I(yè)務的態(tài)度。那時格羅夫還沒有做好充分的準備告訴他們英特爾要放棄存儲器，因為仍然處于探索“放棄”含義的早期階段，還在考慮放棄存儲器后自己這些人還能做些什么的問題。但是，他又不能夠裝出這事不可能發(fā)生的樣子，只好給了他們一個中立的但更傾向于放棄的回答，結(jié)果他們立刻大做文章。其中一個人咄咄逼人地問道：“你是說你能想像沒有存儲器的英特爾公司？”格羅夫毅然決然地說：“我想，我能?！绷r四座嘩然。

在英特爾有兩個如教條般堅定的信念，第一條是存儲器是我們的“技術(shù)先驅(qū)”，意思是英特爾總是首先開發(fā)與革新存儲器產(chǎn)品的技術(shù)，從存儲器上淘汰下來的技術(shù)才用在微處理器或其他產(chǎn)品上。第二條是“完整產(chǎn)品線”，意思是銷售人員有了完整的產(chǎn)品線才能順利工作，如果他們沒有完整的產(chǎn)品線，那么客戶就傾向于選擇擁有完整產(chǎn)品線的同類企業(yè)，可見，它們都把存儲器看做是生產(chǎn)和銷售的頂梁柱。

這兩條信念根深蒂固，因此英特爾的員工不可能豁達冷靜地討論放棄存儲器的提議。負責存儲器生產(chǎn)的高級經(jīng)理在討論了數(shù)月之后仍然不知如何是好。最終，他得到了另外一份工作，辭職了。在放棄存儲器這一說服工作上格羅夫耗費了許多時間和精力，后來他終于意識到，處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點時必須奮力打破陳舊的觀念，努力將變化導入一個新的方向。并且實現(xiàn)這個變化是一個艱辛漫長的奮斗過程，必須堅守自己的立場，否則就將失去寶貴的轉(zhuǎn)變機遇，使一切努力成空。格羅夫明確了他要達成的目標后，采取了三個步驟：

①撤換原有的管理者，從企業(yè)外引進新的管理人員，并解雇成千上萬名員工，使新的決策在毫無感情羈絆的情況下得以順利執(zhí)行。

②將英特爾不做存儲器業(yè)務的消息通告與公司有往來的客戶企業(yè)，自斷后路，激發(fā)員工背水一戰(zhàn)。

⑧發(fā)掘新的“技術(shù)先驅(qū)”，發(fā)展原來在重要性上從屬于存儲器的微處理器，集中力量研究出領先世界水平的機型，推動英特爾向新的技術(shù)高度邁進。

三年后，英特爾成為當時首屈一指的微處理器廠商，重新定位了自己的身份，并逐漸在國際上得到確認，從而實現(xiàn)了從“英特爾就是存儲器”向“英特爾就是微處理器”的轉(zhuǎn)變。

這意味著，在構(gòu)建新的生態(tài)圈的過程中，英特爾未來將面臨著重大挑戰(zhàn)，在獲取新興領域的市場份額時，它將被迫放棄原有市場的利益。放棄原有的市場利益，“以退為進”正是英特爾獨有的品牌戰(zhàn)略。

英特爾國際化品牌戰(zhàn)略的與時俱進在今天依舊沒有停止。一直以來英特爾主要是用它的事業(yè)作為主品牌。由于存在跨越不同市場的整合需要，以及技術(shù)品牌使得Intel Inside內(nèi)涵發(fā)生了明顯的變化，英特爾已經(jīng)到考慮進行公司品牌合并的時刻了，改變顏色、規(guī)范字體和拿掉inside字樣就成為當然的選擇。

4、英特爾PK AMD——風云變幻誰主沉浮

AMD與英特爾的斗爭是IT行業(yè)乃至整個高科技行業(yè)中引人注目的戰(zhàn)爭之一。在所有挑戰(zhàn)者的故事中，AMD的故事堪稱是最英勇、最艱難、最頑強的，它從成立之初就年復一年，持之以恒地挑戰(zhàn)著這個世界上壟斷程度最高、最成功、最具有競爭力的公司。因為英特爾從創(chuàng)新到壟斷，從來沒有出過明顯的差錯，從來沒有給任何競爭對手可乘之機，這也是為什么這么多年來，AMD收集英特爾壟斷證據(jù)未果，想借助反壟斷案將英特爾“盯在十字架上”的原因。

AMD與英特爾斗爭緣起，二者的創(chuàng)始人都來自在半導體產(chǎn)業(yè)中扮演著弄潮兒角色的仙童公司，因為當時，英特爾的創(chuàng)始人均為公司內(nèi)的技術(shù)中堅，桑德斯則為銷售部主任，所以在各自創(chuàng)業(yè)之初，英特爾注重技術(shù)，而AMD注重開發(fā)市場，所以英特爾發(fā)展的比AMD更快些。

杰里•桑德斯是美國信息產(chǎn)業(yè)界最富有個性的一位領袖，從AMD成立之初就喜歡和英特爾比較的桑德斯總是遭遇失敗。“諾伊斯總說英特爾只花了5分鐘就籌集了500萬美元，而我花了500萬分鐘只籌集了5萬美元?！鄙５滤乖?jīng)懊惱地說。不過，永不言敗是桑德斯最突出的個性，他從未放棄挑戰(zhàn)英特爾的信念。在他看來，超越對手始終是自己的任務。

20世紀80年代初期，兩家公司出現(xiàn)第1次激烈的交鋒。當時，PC的締造者IBM選用了英特爾的X86芯片，為了避免過分依賴英特爾，IBM要求英特爾幫助尋找另外一家供應商。英特爾找到了還未成氣候的AMD。

1982年，兩家公司簽署了技術(shù)交換協(xié)議，英特爾同意AMD有權(quán)使用自己開發(fā)的“286”芯片技術(shù)。由此，AMD成了IBM的第2家供應商。但在1984年，英特爾背著AMD單獨提供“386”芯片，此舉被AMD認為是背信棄義，并于1987年對英特爾提起法律訴訟。該事件也被IT史學家們稱之為“386爭端”，這也是AMD與Intel之爭的“長征”歷程的首度法庭遭遇戰(zhàn)。

AMD在與Intel的斗爭中也獲益匪淺，它在打敗了眾多競爭對手的同時，大大提升了企業(yè)的核心競爭力。可見，AMD與Intel之爭已經(jīng)遠遠超過了官司本身的意義。

AMD與Intel之爭的美國反壟斷官司，再次讓我們看到了商場如戰(zhàn)場，同行如冤家的“交惡”之戰(zhàn)，不同的是彼此之間不僅僅是口水戰(zhàn)，AMD-直試圖用法律的維權(quán)來爭得自己的份額。可是，我們現(xiàn)在所看到AMD與Intel之爭，已經(jīng)不僅僅停留在官司本身的意義上，而是有所超越，即成為一場企業(yè)反壟斷的戰(zhàn)爭。

目前，AMD希望通過殺人服務器和其他企業(yè)計算機市場力挽狂瀾。在臺式機和配置1個或2個處理器的服務器上，Opteron能運行32位軟件，而在高端服務器上可以運行64位軟件。這種對32位和64位軟件同時提供支持是Opteron的買點。雖然目前運行32位軟件的服務器占到較大比重，但AMD真正涉足高端應用市場還亟待培育。

AMD將通過徹底改革品牌戰(zhàn)略和企業(yè)狀況來重新為自己定位。AMD這個戰(zhàn)略的一部分是指向企業(yè)用戶的。然而在高風險的購買形勢下，企業(yè)購買者往往選擇行業(yè)的領導者作為避風港。

同英特爾一樣，AMD也要把重點放在數(shù)字家庭和數(shù)字辦公室方面。AMD會進行重組嗎？AMD的處理器計劃顯示，AMD將在2005年下半年推出配置離散式圖形芯片的socket

939芯片，并且發(fā)布大量的主板和芯片組。而socket a架構(gòu)將取消。socket 754架構(gòu)將用于高端電腦。

AMD仍然認為微軟的winxp 64位操作系統(tǒng)將在今年3月份推出。因此，AMD計劃在第2季度發(fā)布3700+athlon 64芯片。這種芯片采用939針封裝。微軟可能在第2季度發(fā)布一個longhorn工具。

在2005年第3季度，AMD將發(fā)布雙內(nèi)核芯片，如fx 57芯片，一種是939針封裝的4300+芯片，另一種是939針/754針封裝的3400+芯片。AMD雙內(nèi)核處理器的合作伙伴gateway、索尼、惠普、宏基和富士通／西門子等公司將在第4季度推出采用AMD雙內(nèi)核處理器的產(chǎn)品。

此外，人們認為AMD是生產(chǎn)廉價產(chǎn)品的，這種印象使大企業(yè)對AMD不屑一顧。ams認為，它需要對自己進行徹底的重新定位，并且使英特爾成為過時的東西，同時顯示出AMD是“新的主流”。

AMD可以把英特爾描繪成沒有專有的64位戰(zhàn)略、揭示英特爾最近生產(chǎn)中的故障以及聲稱英特爾采取反競爭的商業(yè)行為等做法來實現(xiàn)這個目的。另一方面，AMD要堅持公平和公開的競爭。

AMD的口號應該是“關(guān)鍵的前景”而不應該是“關(guān)鍵的任務”，并且要表現(xiàn)出對企業(yè)面臨的問題的深入了解。

早些時候，英特爾推出Itanium是一場失敗，雖然64位Itanium處理器體現(xiàn)的是一種全新的設計思想，完全是基于平行并發(fā)計算而設計(EPIC)，能夠為各類高端服務器提供更優(yōu)良的性能，但由于價格過于高昂而且對用戶原來的32位系統(tǒng)并不兼容，所以市場不愿為Itanium買單。

AMD趁此時機，以迅雷不及掩耳之勢推出了全球首款采用64位Athlon處理器的臺式機，而且低廉的價格讓用戶欣喜若狂，64位Athlon可不同于64位Itanium，它實現(xiàn)了32位與64位的全面兼容，所以Athlon-舉成為64位大眾應用的搶購產(chǎn)品，AMD乘勝追擊在高端服務器領域又推出64位Opteron處理器，也同樣受到消費者的歡迎。

雖然，AMD將其新研發(fā)的64位Athlon處理器投放市場，大獲成功，可是，英特爾仍然占據(jù)著臺式機芯片市場的主導地位。對于AMD的新舉動，英特爾表示，64位技術(shù)PC要想普遍流行還得等待相當長的一段時間。同時他們還表示，一旦64位PC市場初露端倪，英特爾肯定會馬上拿出相關(guān)產(chǎn)品來滿足市場的需要。

多數(shù)業(yè)內(nèi)分析家認為，AMD64位處理器將統(tǒng)治處理器市場是無可置疑的，這只是時間早晚的問題。事實上，業(yè)內(nèi)人士都相信，64位處理器在今天雖然還微不足道，但將來必定成為主流。但AMD過早推出64位處理器，在時間上可能過于超前。在當前這樣“惡劣”的大環(huán)境下，過早推出64位處理器有可能會使AMD元氣大傷。但是，不論怎樣，AMD將其新研發(fā)的64位Athlon處理器投放市場換是成功了，這無疑是對英特爾壟斷地位的威脅。

可是，英特爾公司總裁Paul Otellini卻表示，2008年甚至2009年之前，英特爾可能都不急于生產(chǎn)64位桌面處理器芯片，因此現(xiàn)在并沒有急切轉(zhuǎn)向64位的必要。不過，英特爾將努力讓64位芯片的某些功能盡早帶入桌面產(chǎn)品中。

Opteron是AMD押在64位市場上的法寶，能否從芯片巨人英特爾手中搶奪市場還有待市場的檢驗，AMD欲與英特爾在高端服務器市場分庭抗禮也尚待時日。英特爾公司首席執(zhí)行官貝瑞特在最新出版的《商業(yè)周刊》上撰文指出，英特爾公司將繼續(xù)加快自己在64位芯片領域的步伐。在個人電腦經(jīng)歷23載發(fā)展后，以64位技術(shù)為核心的“64位計算時代”正在到來。

提供具有投資一致性、連續(xù)性、穩(wěn)定性、安全性、可擴展性及投資保護的64位計算平臺，已經(jīng)成為未來檢驗服務器架構(gòu)的標準。“適者生存”，無論英特爾還是AMD，誰真正贏得市場和用戶，誰就是未來服務器架構(gòu)標準的新科狀元，誰就是贏家。

5、經(jīng)典案例：壟斷是壟斷者的通行證

英特爾壟斷全球市場也不是一年兩年了，對待全球化的技術(shù)壟斷策略，英特爾已經(jīng)使用的輕車熟路了?！皦艛嗍菈艛嗾叩耐ㄐ凶C，創(chuàng)新是創(chuàng)新者的墓志銘”，英特爾的國際品牌化戰(zhàn)略一直就是通過壟斷與創(chuàng)新來實施的。其壟斷與創(chuàng)新主要體現(xiàn)在以下方面：

技術(shù)霸權(quán)主義

其實，如果單純從技術(shù)層面入手，英特爾也并不是沒有對手。在486時代，CPU基本上都是英特爾一家坐大。從586開始，特別是AMD成功地推出了K6和K62芯片以來，在低端CPU市場方面AMD和新近崛起的VIA都搶占了不小的市場份額，英特爾不得不通過研發(fā)推出賽揚CPU來與之抗衡?？梢妷艛鄦栴}的關(guān)鍵是英特爾運用技術(shù)控制市場的能力實在是太強大了。

2002年，AMD縮小了在中國市場的份額，英特爾市場則繼續(xù)急劇擴大。據(jù)調(diào)查顯示，在2002年，英特爾仍然保持中國市場第一的位置，芯片銷售量大幅增長了34.6%；

AMD同期數(shù)據(jù)負增長0.4%，從市場排名第8位下降到了第12位。威盛從第9位下降到了第22位。中國國內(nèi)的半導體廠商到目前為止還不能對排名前30位的廠商產(chǎn)生影響。

目前，預計英特爾在中國市場的實際收入達到25-30億美元。業(yè)界資深人士認為，因為有著比在美國市場更強大的壟斷地位和更大膽的強力操控行為，每年英特爾在中國市場讓消費者額外付出的壟斷代價十分高昂。如果能夠通過正常的政策引導、輿論監(jiān)督和法律制約，真正激活市場的競爭，那么每年中國消費者至少可以少付出5億美元左右的“不合理代價”。這個數(shù)字遠遠高于當下微軟在中國的年收入——2億多美元。這一切得益于英特爾的技術(shù)霸權(quán)主義。

持續(xù)改進創(chuàng)新

持續(xù)創(chuàng)新策略是指在激烈的國際競爭中持續(xù)不斷地進行改進型或替代型創(chuàng)新，以實現(xiàn)對戰(zhàn)略技術(shù)長期壟斷的策略。英特爾就是采取持續(xù)的改進型創(chuàng)新策略，建立起在微處理器(CPU)這一高技術(shù)領域準壟斷地位并獲得商業(yè)成功的典范。

英特爾于1971年發(fā)明了當今計算機的核心技術(shù)微處理器。經(jīng)過幾年的資本與技術(shù)積累，當這一產(chǎn)業(yè)剛從幼稚期向成長期即高度競爭期過渡時，英特爾公司持續(xù)投入巨資進行研發(fā)，并不斷推出X86系列與PX系列微處理器。1975年第一代X86系列即8086微處理器面市，當時它僅包含2.9萬個晶體管。10年后，已是第4代的X86系列微處理器開發(fā)成功。486芯片已包含了120萬個晶體管，每秒能處理5400萬個指令。1993年，包含320萬個晶體管，每秒能處理25000萬個指令的586微處理器（即第一代PX系列）面市?，F(xiàn)如今，PX系列微處理器已發(fā)展到第4代。2001年，英特爾公司僅投入進行戰(zhàn)略技術(shù)儲備的R＆D活動的資金就高達50億美元。持續(xù)不斷的創(chuàng)新和越來越高的進入壁壘，致使那些試圖以“模仿戰(zhàn)略”跟進的競爭對手大多以失敗告終。

控制技術(shù)標準

從英特爾多年來的發(fā)展來看，他每次發(fā)布一個新產(chǎn)品，特別是芯片，緊緊跟隨出臺的一定就是針對其相關(guān)技術(shù)標準的“許可支持證書”。給誰發(fā)放，誰才能生產(chǎn)支持其標準的產(chǎn)品。同時，英特爾會收取一筆高昂的許可費用。控制技術(shù)標準，已經(jīng)成為英特爾全球化技術(shù)壟斷策略的最新舉措。

一旦控制技術(shù)標準得到普及，就會形成一定程度的壟斷，只將符合自己標準的產(chǎn)品奉為正宗的嫡傳，從而達到排斥異己的目的。英特爾采取靈活的策略，從IBM獲取許可證以制造能被幾乎所有IBM兼容機采用的微處理器，這樣它的客戶就不僅有IBM，還包括了所有IBM兼容機生產(chǎn)廠商。通過此途徑，英特爾確立了業(yè)界“標準”。這樣，除蘋果以外的每家公司都采用英特爾芯片，所有的新機型的技術(shù)規(guī)范都必須圍繞英特爾的標準來設計。成百上千的個人電腦制造商向英特爾購買芯片，英特爾從中獲得巨額利潤。

公關(guān)優(yōu)勢進行壟斷

在中國市場上，英特爾憑借其強大的公關(guān)優(yōu)勢，不惜一切代價打壓競爭對手，并以資金上的優(yōu)惠網(wǎng)羅各大品牌廠商。國內(nèi)下游廠商死心塌地跟在英特爾的屁股后面跑，是因為能得到實實在在的好處，所以甘愿成為英特爾的馬前卒。無論是在PC市場，還是在服務器領域，英特爾都建立了可以主導全局的利益共同體。在中國品牌電腦市場上，一線廠商唯英特爾馬首是瞻，英特爾居于整個PC生態(tài)鏈的核心地位。由于自己沒有核心技術(shù)，全國品牌PC只能背靠大樹好乘涼，團結(jié)一致吃英特爾的“回扣”，導致了英特爾在中國市場上的壟斷局面。

重新定位迅速奪回市場鞏固壟斷

1978年，英特爾公司推出8086型微處理器，立刻成為電腦市場上最耀眼的明星，迅速占領了8位微處理器的大部分市場。然而，好景不長，摩托羅拉于1979年末推出極具競爭力的68000型晶片，它彌補了8086型的缺陷，吸引了用戶們的注意。

英特爾意識到8086的市場寶座有可能被68000奪取。為了保持其壟斷地位英特爾特地聘請萊杰斯顧問公司的總裁萊杰斯來策劃公司的整體對策。萊杰斯對市場進行詳細的分析，以更深刻地了解競爭的形勢。

萊杰斯首先將市場劃分為幾種類型的顧客。他以客戶的思維過程及態(tài)度為標準進行分析，將顧客分為硬件導向和軟件導向兩類。硬件導向的顧客與別人截然不同，他們注重速度及能力等基本功能因素，希望擁有結(jié)構(gòu)無瑕疵的微處理器，以便他們發(fā)展自己的軟件程序。

萊杰斯又咨詢了英特爾公司的推銷人員，收集他們的經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)英特爾的8086在硬件導向的顧客當中依然維持穩(wěn)定的地位。但摩托羅拉的68000卻很快獲得軟件導向顧客的好感。

因此，萊杰斯斷定，在這場危機中解救英特爾公司的關(guān)鍵，就是在軟件導向顧客的心目中重新塑造產(chǎn)品品牌。重新定位的策劃被定名為“征服”，“征服”計劃是基于這樣的假定上的：如果顧客的注意力著眼于晶片8066與晶片68000的比較，英特爾不優(yōu)于摩托羅拉；但如果顧客的眼光放在整體的解決能力與未來的方向上，英特爾就站在有利的地位。如英特爾可以推出新的8087與8086搭配，為科技應用方面提供最佳的解決工具。8086還可與英特爾其他的晶片相搭配，以解決通信方面的應用問題。

為此，征服計劃的重點就是通過廣告不斷地提醒顧客，把眼光移至整個產(chǎn)品線，考慮未來的發(fā)展。英特爾采取的是恐嚇式的銷售策略，它告訴消費者：摩托羅拉可以生產(chǎn)出一種熱門產(chǎn)品，但是該公司能繼續(xù)推出可支援前項產(chǎn)品的晶片，提供未來的附加產(chǎn)品嗎？68000晶片幾乎沒有軟件模式、沒有周邊晶片、沒有發(fā)展系統(tǒng)，而且摩托羅拉也沒有提出它的未來計劃，如果顧客與68000聯(lián)成一氣，將來會不會因受到連帶影響而停滯不前呢？恰恰相反的是，英特爾已經(jīng)擁有完整的系列微處理器樣品，這對未來而言是一個極有力的保障。為了加強這一優(yōu)勢，英特爾向顧客說明英特爾未來幾代的微處理器發(fā)展計劃，其中包括各種等級的產(chǎn)品線。

英特爾傳遞給公眾的信息清楚而明顯：他們擁有一個完善的開發(fā)計劃。而與摩托羅拉打交道，前途將黯然無光。征服計劃中的另一招是：通過名人強化英特爾的技術(shù)優(yōu)勢。英特爾的三位最高主管：諾依斯、摩爾和格羅夫都是計算機行業(yè)中公認的先驅(qū)及創(chuàng)新者，如果由他們直接和大客戶接觸，他們所講的話自然更有分量。

因此，萊杰斯又策劃了一個研討會，由英特爾的三位最高主管和重要技術(shù)人員親自出馬主持，共同與客戶探討8086的技術(shù)問題。這雖然花費了主管們許多寶貴的時間，但用戶卻因此加深了對該產(chǎn)品的印象，其效果比廣告和宣傳報道更佳，也使用戶更相信英特爾的權(quán)威技術(shù)，提高了英特爾的品牌忠誠度。