品牌戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容

品牌戰(zhàn)略規(guī)劃目的在于為品牌建設(shè)設(shè)立目標(biāo)、方向與指導(dǎo)原則，為日常的品牌建設(shè)活動制定行為規(guī)范。品牌戰(zhàn)略有自己獨特的研究范疇，有自身的使命，它所要解決的是品牌經(jīng)營中的根本問題，就是品牌現(xiàn)在與未來的屬性、結(jié)構(gòu)、范圍、內(nèi)容、遠景與管理機制等問題，對這些問題做出清晰的規(guī)劃，就為品牌的長期發(fā)展道路掃清了時時存在的種種障礙。不能將之等同于營銷推廣、廣告?zhèn)鞑?。事實說明，國內(nèi)品牌空心化的危機根源也就是由于忽視了這些基本問題所導(dǎo)致的。

品牌戰(zhàn)略規(guī)劃至少包括以下與品牌的屬性、結(jié)構(gòu)、內(nèi)容、范圍、管理機制與遠景相對應(yīng)的六個方面。即品牌化決策、品牌模式選擇、品牌識別界定、品牌延伸規(guī)劃、品牌管理規(guī)劃與品牌遠景設(shè)立。

一、品牌化決策環(huán)節(jié)，解決的是品牌的屬性問題。是選擇制造商品牌還是經(jīng)銷商品牌？是塑造企業(yè)品牌還是產(chǎn)品品牌？是自創(chuàng)品牌還是外購或加盟品牌？這些看似不存在、不重要的問題，實際上在企業(yè)的品牌建設(shè)過程中卻是經(jīng)常存在的困惑，大多數(shù)企業(yè)根本不明白它們之間的關(guān)系、差異與優(yōu)劣。在品牌創(chuàng)立之前解決好這個問題，實際上就決定了品牌經(jīng)營的不同策略，預(yù)示著品牌不同的道路與命運，或如“宜家”(IKER)般產(chǎn)供銷一體化，或?qū)W“耐克”(NIKE)樣虛擬經(jīng)營，或走“沃爾瑪”(WalMart)的商家品牌路線，或走“麥當(dāng)勞”的特許加盟之路?？傊?，不同類別的品牌，在不同行業(yè)與企業(yè)所處的不同階段有其特定的適應(yīng)性。就很多制造商品牌而言，目前就倍受經(jīng)銷商品牌的阻擊，如當(dāng)前中國的家電業(yè)就屢屢受國美、永樂、蘇寧等經(jīng)銷商品牌的鉗制，這可以說是中國家電企業(yè)戰(zhàn)略上的失誤，像海爾、長虹、TCL有沒有考慮過向宜家(IKEA)學(xué)習(xí)，做個主宰自己命運的一體化品牌呢？在國外，“杯怡可樂”、“美國可樂”等大量超市可樂就沖擊了可口可樂、百事可樂的市場，而不可一世的“寶潔”在向沃爾瑪?shù)奶魬?zhàn)中最后也不得不向其低頭屈就?？煽诳蓸?、百事可樂無疑將腹背受敵如英國主要超市30%以上的商品為自有品牌，日本最大的零售商大榮連鎖集團約40%的商品是自有品牌。被稱為“沒有工廠的制造商”的英國馬獅百貨公司，所有商品只用一個“圣米高”牌，成為英國盈利能力最高的零售商業(yè)集團。美國超級市場一年銷售零售商自有品牌的牛奶達60多億美元、點心面包20億美元、奶酪16億美元、速凍蔬菜9億美元，超市中40%以上的商品為自有品牌。

二、品牌模式的選擇，解決的則是品牌的結(jié)構(gòu)問題。是選擇綜合性的單一品牌還是多元化的多品牌？是聯(lián)合品牌還是主副品牌？是背書品牌還是擔(dān)保品牌？品牌模式雖無所謂好與壞，但卻有一定的行業(yè)適用性與時間性，尤其對資源與管理能力有相當(dāng)?shù)囊?。一個清晰、協(xié)調(diào)且科學(xué)的品牌結(jié)構(gòu)，對于整合有限的資源，減少內(nèi)耗，提高效能加速累積品牌資產(chǎn)無疑是至關(guān)重要的。如海爾在拓展醫(yī)藥領(lǐng)域的時候，就不拘泥于單一品牌模式，而需另立一新品牌，海爾作為背書或擔(dān)保品牌為好。而日本豐田汽車在進入美國的高檔轎車市場時，就沒有繼續(xù)使用“TOYOTA”，而是另立一個完全嶄新的獨立品牌“凌志”(LEXUS)，甚至不以“豐田”為其作擔(dān)保與背書，凌志并不公開把自己的名字與豐田公司聯(lián)系在一起，它對消費者說的是，它有自己獨立的定位，而這種聲明要比消費者是否了解那種聯(lián)系更重要。以盡量避免“TOYOTA”會給“凌志”帶來低檔化印象，以至于成就了一個可以與“寶馬”、“奔馳”、“保時捷”、“卡迪拉克”相媲美的高檔轎車品牌，曾一度占據(jù)了美國高檔轎車市場。

三、品牌識別界定，確立的是品牌的內(nèi)涵，也就是企業(yè)經(jīng)營者所希望為消費者所認(rèn)同的品牌形象，它是整個品牌戰(zhàn)略規(guī)劃的重心所在。它從品牌的理念識別、行為識別與符號識別等三方面規(guī)范了品牌的思想、行為、外表等外在內(nèi)涵，其中包括以品牌的核心價值為中心的核心識別和以品牌承諾、品牌個性等元素組成的基本識別；還規(guī)范了品牌在企業(yè)、企業(yè)家、員工、代言人與產(chǎn)品、推廣、傳播等層面上的“為與不為”的行為準(zhǔn)則；同時為品牌在視覺、聽覺、觸覺等方面的表現(xiàn)確立基本標(biāo)準(zhǔn)。例如，在2000年海信的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃中，就不僅僅明確了海信“創(chuàng)新科技，立信百年”的品牌核心價值，還提出了“創(chuàng)新就是生活”的品牌理念，并確定立足科技領(lǐng)域的傳播范疇，立志塑造“新世紀(jì)挑戰(zhàn)科技巔峰，并致力于改善人們生活水平的科技先鋒”的品牌形象，做“創(chuàng)新生活的領(lǐng)導(dǎo)者”，更以品牌的核心價值為中心對產(chǎn)品、人員、企業(yè)、企業(yè)家等一系列品牌行為進行了規(guī)范，同時導(dǎo)入了全新的Ⅵ視覺識別系統(tǒng)。之后，通過一系列以品牌的核心價值為統(tǒng)帥的營銷傳播，一改以往模糊混亂的品牌形象，以清晰的品牌識別一舉成為家電行業(yè)首屈一指的“技術(shù)流”品牌。

四、品牌延伸規(guī)劃則是對品牌未來發(fā)展所適宜的事業(yè)領(lǐng)域范圍的清晰界定，明確了未來品牌適合在哪些領(lǐng)域、行業(yè)發(fā)展與延伸，在降低延伸風(fēng)險、規(guī)避品牌稀釋的前提下，以謀求品牌價值的最大化。

五、品牌管理規(guī)劃則是從組織機構(gòu)與管理機制上為品牌建設(shè)保駕護航，最后在上述規(guī)劃的基礎(chǔ)上，為品牌的發(fā)展設(shè)立遠景，并明確品牌發(fā)展的各階段的目標(biāo)與衡量指標(biāo)。

可以說，品牌化決策、品牌模式選擇、品牌識別界定、品牌延伸規(guī)劃、品牌管理規(guī)劃與品牌遠景設(shè)立之間既彼此獨立又相互影響，品牌戰(zhàn)略規(guī)劃是一個完整的體系，密不可分。

怎樣做好品牌戰(zhàn)略規(guī)劃

一個科學(xué)的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃不是憑空臆造出來的，它必須建立在戰(zhàn)略性的品牌分析基礎(chǔ)上的，首先從分析影響品牌的內(nèi)外部因素開始，既企業(yè)、市場與消費者。品牌塑造必須迎合消費者的利益，否則無以觸動消費者的需求；品牌戰(zhàn)略規(guī)劃必須與企業(yè)相匹配，企業(yè)不僅僅要有付諸實施的愿望，更需要得到企業(yè)現(xiàn)有的資源與能力的支持、投入、堅持與配合，才能收到預(yù)期效果；品牌是獨特的，品牌戰(zhàn)略規(guī)劃是競爭導(dǎo)向的，審視所處的競爭環(huán)境、定義自己的競爭對手，實現(xiàn)競爭區(qū)隔是品牌存在的前提。所謂“知彼知己，百戰(zhàn)不殆”，最后是對品牌自我的檢核，清晰地明確品牌現(xiàn)在的位置與現(xiàn)有的資產(chǎn)狀況。

娃哈哈品牌為何成功

品牌是什么？抽象來看，品牌只是一個符號：但對娃哈哈來說，“品牌就是產(chǎn)品，就是企業(yè)，就是人，就是娃哈哈與廣大消費者共同擁有的一切……”15年前，娃哈哈由3個人、借款14萬元人民幣創(chuàng)辦校辦經(jīng)營部起家，發(fā)展到今天，已成為擁有1萬多名職工、42億元資產(chǎn)、年銷量62億元的大型企業(yè)，居中國飲料行業(yè)十強之首，獲得多項產(chǎn)品全國銷量第一，全國消費者心中的理想品牌，中國馳名商標(biāo)等榮譽。如今，“娃哈哈”已作為知名品牌深入人心。

應(yīng)該說，娃哈哈兒童營養(yǎng)液的成功，不僅僅是一句生動的廣告詞的成功，更為重要的是娃哈哈經(jīng)營理念上的成功。

一、娃哈哈的初創(chuàng)期的經(jīng)營理念。1988年，當(dāng)時社會上營養(yǎng)保健品有上千種。但大多生產(chǎn)中老年營養(yǎng)品，而且功能上也大都是“全管”，卻反而給人以“全不管”的感覺。而中國有3億兒童，兒童代表著希望與未來，在廣大的中國，孩子對于家長的意義更是不言而喻。而當(dāng)時的家長們普遍存在著這樣一個揪心的難題：讓孩子吃飯難。據(jù)調(diào)查當(dāng)時有44.4%的兒童存在厭食、營養(yǎng)不良的情況。而想讓兒童健康成長關(guān)鍵要抓住“能吃能長、滋補不如食補”的理念，因為這一理念早已深入普及到家長們的心中。而且當(dāng)時兒童營養(yǎng)品還是一個空白的市場。娃哈哈不失時機地瞄準(zhǔn)“兒童開胃”這個潛力巨大的市場，立即全力以赴、義無反顧地為之進行奮斗！不出所料，娃哈哈兒童營養(yǎng)液一炮打響，而且連續(xù)火爆了6年，先后榮獲30余項國內(nèi)外的大獎！

二、娃哈哈上升期的市場擴張。1992年，當(dāng)娃哈哈的兒童營養(yǎng)液已供不應(yīng)求，“娃哈哈”的名字已家喻戶曉，“娃哈哈”品牌已譽滿全國的時候，娃哈哈又適時地推出了果奶，并堅持用“娃哈哈”這個品牌名稱。雖然當(dāng)時廣東一帶同類產(chǎn)品很多，但是娃哈哈吃準(zhǔn)了市場的需求、憑藉娃哈哈營養(yǎng)液的影響、利用銷售渠道和規(guī)模生產(chǎn)的優(yōu)勢，加強質(zhì)量、口感和廣告攻勢。“甜甜的，酸酸的，味道好有營養(yǎng)”這首廣告詞歌唱遍了大江南北，新產(chǎn)品一上市就產(chǎn)生了轟動效應(yīng)，很快風(fēng)靡全國，迅速被廣大消費者接受、喜愛。10年來，娃哈哈從娃哈哈果奶到一代、二代AD鈣奶、維E鈣奶、鐵鋅鈣奶、樂酸乳等十幾個品種規(guī)格的含乳飲料，根據(jù)市場的發(fā)展和需求在不變中求變化，適時契合并領(lǐng)先市場，穩(wěn)健經(jīng)營。至今娃哈哈含乳飲料占全國乳飲料市場銷量的71.8%，“娃哈哈AD鈣奶”幾乎成了所有乳飲料的代名詞。

1993年娃哈哈又成功地推出了娃哈哈營養(yǎng)八寶粥，上市至今一直高居全國八寶粥質(zhì)量第一、銷量第一。

三、娃哈哈成熟期成功的明星歌曲廣告策略。1996年4月娃哈哈純凈水面市時，在當(dāng)時眾多瓶裝水紛紛以純凈、健康、衛(wèi)生為訴求點的情況下，獨辟蹊徑，開拓出了一條情感訴求路線，以青春、時尚為基調(diào)，以“明星歌曲策略”為重要特色。先是以青春偶像、當(dāng)紅歌星景崗山作產(chǎn)品形象代言人，并連續(xù)5個月在22個省級城市進行純凈水與磁帶連環(huán)簽售活動。伴隨著那首青春浪漫、膾炙人口的流行歌曲——也就是娃哈哈的廣告語：

“我的眼里只有你”。娃哈哈的產(chǎn)品——娃哈哈純凈水，也深入到娃哈哈的目標(biāo)消費群——廣大青少年心中，產(chǎn)生了巨大而持久的廣告效應(yīng)。

至1998年，是娃哈哈純凈水進入市場的第三個年頭，娃哈哈制定的銷售目標(biāo)是1996年的10倍。為完成這一目標(biāo)，娃哈哈選定新的形象代言人、同樣廣受歡迎、與井岡山有著不同風(fēng)格的歌手——毛寧。廣告語上升為：“心中只有你”。新的合作效果同樣驚喜!

1999年，臺灣歌星王力宏接著成了“娃哈哈純凈水”新的廣告代言人。隨著大范圍的現(xiàn)場推廣、廣播電視報紙廣告大密度傳播以及媒介對歌星的跟蹤采訪、歌迷的歌曲點播，一時間，王力宏這首“愛你等于愛自己”娃哈哈廣告歌曲，優(yōu)美動聽的旋律傳遍了大街小巷。忽如一夜春風(fēng)來，令人耳目一新。

“明星歌曲策略”貴在轟動，更貴在堅持。在娃哈哈純凈水代言人這一表象的變化背后有一脈相傳的東西，所以6年中在競爭對手不斷變換廣告策略、也紛紛起用名人的情勢下，娃哈哈所一貫堅持的“健康、青春、活力、純凈”這一品牌核心內(nèi)涵卻日益凸顯出來，這一在消費者心中區(qū)別于眾多品牌的、鮮明而清晰的品牌概念無疑成了娃哈哈寶貴的品牌財富。

四、不斷改進的產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)。娃哈哈主要從四個方面著手提高產(chǎn)品質(zhì)量：一是從硬件著手，娃哈哈陸續(xù)在生產(chǎn)流水線上的投入已超過了20多億元，僅2000年公司就投資4.2億元，引進了19條世界最先進的生產(chǎn)線。先進的設(shè)備是優(yōu)質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的保證。二是強化軟件管理，完善質(zhì)量檢驗體系，加強在線檢測能力，實行全員全過程的質(zhì)量管理體制。三是原料嚴(yán)格把關(guān)，每項產(chǎn)品從原材料到配料嚴(yán)格把關(guān)，堅決做到真材實料，絕不摻假少兩。據(jù)說有些跨國飲料企業(yè)，在歐美用的是白糖而在中國用的卻是糖精。四是良好的售后服務(wù)體系。

2001年7月，娃哈哈作為2000年度全國質(zhì)量效益型先進企業(yè)在京受到表彰，這是公司繼1998、1999年之后第三次獲此榮譽。并因此被授予“全國質(zhì)量效益型先進企業(yè)特別獎”，此項獎是中國質(zhì)量管理協(xié)會對連續(xù)三年獲得質(zhì)量效益型先進企業(yè)稱號的8家企業(yè)做出的特別表彰。除此之外，娃哈哈還獲得了全國消費者心中的理想品牌、中國優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、全國用戶滿意企業(yè)等榮譽稱號。

五、為消費者提供便利使得娃哈哈的市場蛋糕越做越大。通過兩次網(wǎng)絡(luò)調(diào)整，娃哈哈實行了嚴(yán)格的價格體系和有序的網(wǎng)絡(luò)秩序。娃哈哈公司的營銷網(wǎng)絡(luò)得到了廣泛延伸，網(wǎng)絡(luò)平臺更加穩(wěn)健而完善。目前娃哈哈的忠誠客戶已遍布全國31個省、市、自治區(qū)，由他們?yōu)橹黧w而搭建的銷售網(wǎng)絡(luò)更是滲透到城鄉(xiāng)的每一個角落，現(xiàn)在娃哈哈的營銷網(wǎng)絡(luò)可以保證新產(chǎn)品在出廠后一周內(nèi)迅速鋪進全國各地60萬家零售店，同時與大江南北、沿海內(nèi)陸廣大消費者見面。娃哈哈今年的銷售目標(biāo)是80億元，而娃哈哈在全國各地的銷售人員只有兩千多人，很多人對此難以想象。據(jù)稱，三株公司鼎盛時，完成了80億的銷售額，它在全國所有大城市、省會城市和絕大部分地級市注冊了600個子公司，在縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)有2000個辦事處，各級行銷人員總數(shù)超過了15萬人?？煽诳蓸?、康師傅等企業(yè)在全國各地級城市以上均設(shè)了營業(yè)所，銷售人員超過5萬人。娃哈哈靠的是聯(lián)銷體政策，是政策促成了成千上萬的大小經(jīng)銷商與娃哈哈共創(chuàng)品牌的決心與行動。

（案例點評）

當(dāng)今，我們進入戰(zhàn)略制勝時代，企業(yè)做大做強靠戰(zhàn)略，解決好戰(zhàn)略問題是品牌發(fā)展的基本條件。品牌戰(zhàn)略規(guī)則解決的是諸如目標(biāo)、方向與道路等品牌的根本問題，是如何“做正確的事情”的問題。品牌戰(zhàn)略規(guī)則是制定品牌戰(zhàn)略的前提，從這個案例中我們可以看出，娃哈哈的經(jīng)營理念和良好的品牌戰(zhàn)略規(guī)則是其品牌成功的根本原因，這說明品牌戰(zhàn)略規(guī)劃的確是品牌建設(shè)與管理的“指南針”與“方向盤”。

科學(xué)系統(tǒng)且與企業(yè)資源能力相匹配的品牌戰(zhàn)略，一方面能減免走彎路、繞圈子的學(xué)費，同時也可大大降低品牌塑造成本，提高傳播效益。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，品牌戰(zhàn)略應(yīng)該成為企業(yè)戰(zhàn)略組合的核心。本土品牌急需走出品牌迷途，需要完整的系統(tǒng)的品牌戰(zhàn)略，更需要科學(xué)的持續(xù)的戰(zhàn)略管理。哇哈哈的品牌戰(zhàn)略在這方面也給我們以很大的啟示。