比那些狂潮中的“品牌暴發(fā)戶”更沉穩(wěn)，更務(wù)實(shí)，也更有信念。

不虛幻，不擅長炒作，不喜歡出風(fēng)頭，但視野廣闊，經(jīng)得住時(shí)間的打磨、外界的誘惑，并自覺、自然、自愿地肩負(fù)起行業(yè)和企業(yè)的雙重責(zé)任與理想。

以“穩(wěn)定的速度”努力去做“合適的事情”，擁有品牌理想者，基業(yè)長青。

1995年，真維斯大張旗鼓走“名牌”路線之際，中國發(fā)生了一件事——企事業(yè)單位實(shí)施雙休日制度。有學(xué)者撰文稱，“雙休日”是廣受歡迎的國家政策與法律制度，標(biāo)志著中國在勞工待遇政策方面與國際接軌。

學(xué)者的論斷略顯矯情，但客觀上，一種明顯的變化是人們消費(fèi)空間的空前擴(kuò)張。有了雙休日，閑暇時(shí)人們逛起了商場，蘭州一媒體報(bào)道，某著名賣場在第一個(gè)雙休日當(dāng)天營業(yè)額達(dá)到300多萬元。

這種情勢(shì)下，服裝業(yè)迸發(fā)順理成章。

從未有過的爆發(fā)時(shí)代來臨，伴隨著行業(yè)利潤大幅上漲，成為一個(gè)甜蜜的隱喻。有人將此歸結(jié)為服裝行業(yè)巨大的財(cái)富吸引力，甚至舉出一位老板的話作為旁證：“成本不過5元錢的小背心，在小商品市場賣25元一點(diǎn)不成問題。我就曾把成本10元的服裝標(biāo)價(jià)100元出售?！?/p>

所謂的“暴利”，讓很多人蜂擁而入。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，一夜之間，國內(nèi)市場角逐的休閑服裝“品牌”多達(dá)2000余個(gè)。其中多數(shù)似乎又只是被一樣?xùn)|西引上歧途——品牌，只是賺錢的工具，之所以要有一個(gè)商標(biāo)，是因?yàn)橛辛松虡?biāo)，衣服才能賣更高的價(jià)錢。

一年之后形勢(shì)急轉(zhuǎn)直下，賣方市場轉(zhuǎn)換為買方市場，買賣方地位瞬間扭轉(zhuǎn)。“貼個(gè)商標(biāo)，取個(gè)名字就能獲得高額利潤”的傳說像一個(gè)被吹大的泡泡，一戳即破。相當(dāng)一部分“品牌”被就此洗牌，煙消云散。真維斯則伺機(jī)糾正方向，楊勛也對(duì)品牌內(nèi)涵進(jìn)行了重新梳理。

品牌確實(shí)玄妙，“不是每個(gè)老板都懂品牌”，甚至，“大多數(shù)老板其實(shí)不懂品牌”。

可口可樂前總裁伍德拉夫有句經(jīng)典名言：“即使公司頃刻化為灰燼，憑著可口可樂的品牌，可口可樂仍會(huì)在很短時(shí)間內(nèi)重建帝國?！?0年后，可口可樂公司仍風(fēng)頭強(qiáng)勁，然而新任總裁郭思達(dá)卻險(xiǎn)些葬送這個(gè)傳奇品牌：他放棄沿用百年的“經(jīng)典可樂”，推出口味更甜的“新可樂”，致使顧客大量流失。最終，郭思達(dá)宣布放棄“新可樂”，回歸“經(jīng)典可樂”，挽回了局面。

這場“美國商界一百年來最重大的失誤”可否說明，品牌的大紅大紫或生命力的強(qiáng)大在于品牌背后有個(gè)對(duì)其理解深刻的老板？

人的因素決定品牌命運(yùn)，而老板不懂品牌將非常危險(xiǎn)。楊勛認(rèn)為“懂品牌”與“不懂品牌”的區(qū)別在于，能否深刻理解品牌的意義、本分，并且明晰品牌的發(fā)展戰(zhàn)略。

首先，“打造”品牌而不是“包裝”品牌。

寄望持續(xù)發(fā)展的真維斯，品牌不是故弄玄虛的吆喝，不能指望廣告轟炸。它的品牌意義隨時(shí)間而沉淀，是附加在產(chǎn)品上的風(fēng)格特征，是長久耕耘后形成的消費(fèi)體驗(yàn)，更是凝聚在產(chǎn)品血脈中的基因。換個(gè)說法，即楊勛看重品牌長線，真維斯更強(qiáng)調(diào)企業(yè)與產(chǎn)品價(jià)值的多重凝聚。

還是以可口可樂為例。

“二戰(zhàn)”時(shí)，伍德拉夫把每杯可樂降至5美分，保證每個(gè)美國士兵無論駐扎于何地，都能喝得到，也喝得起“可口可樂”。借此，“99.61%是碳酸、糖漿和水”的可口可樂行銷全球。

1997年起，真維斯下調(diào)產(chǎn)品價(jià)格，將品牌的“架子”放低，讓“名”牌成為大眾有能力消費(fèi)的“民”牌，這種策略而今看來與伍德拉夫異曲同工。

只有深刻理解了品牌的意義，才不至于為了制造品牌噱頭，只做表面文章。真維斯品牌的定位與調(diào)整，是梳理企業(yè)發(fā)展愿景以及不斷轉(zhuǎn)型的過程。楊勛認(rèn)定品牌定位有大乾坤：“過程很難！當(dāng)初如不從小處著手，然后從側(cè)面迂回，順理成章地把更大的問題一并解決掉，進(jìn)行企業(yè)素質(zhì)全面提升，真維斯不會(huì)有現(xiàn)在這么好的基礎(chǔ)……”

其次，品牌營銷有一個(gè)“講故事”的方法，即故事提升品牌接受度。

“故事”可以講，但要值得講，前提必須是主角——品牌本身品質(zhì)過硬。很多“品牌”本末倒置，有意無意地放大“講故事的手段”，將熱情過分傾注在廣告營銷上。

實(shí)際上，漢字結(jié)構(gòu)中，“三口成品”，是說產(chǎn)品經(jīng)過市場和輿論的檢驗(yàn)，口口相傳，乃至成碑。反觀“碑”字，“一片卑微之心”，亦即起碼的敬畏，不僅對(duì)市場和輿論，更對(duì)顧客本身。由此引申而出真維斯的品牌本分——保證交到顧客手上的都是一級(jí)品。

“保證交到顧客手上的都是一級(jí)品”，楊勛分解為兩個(gè)層面，三個(gè)關(guān)鍵詞：一是專注，二是平穩(wěn)，三是品質(zhì)。前兩個(gè)關(guān)鍵詞歸為一個(gè)層面。

兩個(gè)層面相輔相成，“只有專注和平穩(wěn)，產(chǎn)品才能保證品質(zhì)”。“有的企業(yè)做快餐成功，就搞飲料、搞餅干，哪來這么多人才？延伸太寬，品質(zhì)下降，產(chǎn)品會(huì)慢慢出現(xiàn)問題，直至波及主業(yè)。”楊勛對(duì)內(nèi)地經(jīng)濟(jì)的未來相當(dāng)樂觀，并由此斷定下一個(gè)20年中國房地產(chǎn)業(yè)上升空間依然可期。真維斯每年現(xiàn)金流都非常充裕，旭日集團(tuán)的主要利潤也來源于地產(chǎn)，但他本人卻始終專注“服裝零售這個(gè)最苦、利潤最薄的行業(yè)”。對(duì)此，楊勛認(rèn)為：“成功的品牌，一定是腳踏實(shí)地去經(jīng)營；不成功的品牌，往往超出控制。即所謂‘明榮辱，知進(jìn)退，有可為，有可不為’。”

保持品牌的長線經(jīng)營必然以保證品質(zhì)為前提。

為保證品質(zhì)，楊勛提倡穩(wěn)打穩(wěn)扎、持續(xù)發(fā)展的企業(yè)文化與腳踏實(shí)地、不追求爆發(fā)性擴(kuò)張的發(fā)展戰(zhàn)略。這就是真維斯多年來在休閑服裝領(lǐng)域里長流不息的緣由——真維斯將對(duì)品牌本分的追求與企業(yè)發(fā)展節(jié)奏恰到好處地銜接與融合起來。

最后，外部環(huán)境波動(dòng)會(huì)導(dǎo)致消費(fèi)者訴求的變化。而競爭加劇，品牌本身具備的獨(dú)特競爭力勢(shì)必被同行借鑒、復(fù)制。在一個(gè)透明、公開的競爭環(huán)境下，品牌之間沒有絕對(duì)的秘密可言。品牌雖能早人一步“人無我有”，卻不可能“人無我永遠(yuǎn)有”。

外圍環(huán)境變化莫測，行業(yè)對(duì)手走向難以把握，如何把主動(dòng)權(quán)時(shí)刻控制在自己手中，真維斯的品牌戰(zhàn)略是：“人無我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我轉(zhuǎn)。”“引導(dǎo)潮流”，創(chuàng)造一種消費(fèi)者對(duì)服裝的新消費(fèi)訴求，其實(shí)是“人無我有”；由“引導(dǎo)”過渡為“跟隨”，“物超所值”便是“人有我優(yōu)”。

很多企業(yè)的老板希冀自己的品牌免于受困，免于顛沛，被人垂青，但他們又慣性地從品牌的誤區(qū)中走出來又走進(jìn)去。柯林斯在其經(jīng)典著作《基業(yè)長青》中提出一個(gè)觀點(diǎn)：普通公司與偉大公司的差異在于前者傾向“報(bào)時(shí)”，后者側(cè)重“造鐘”。

“報(bào)時(shí)”，是指企業(yè)發(fā)展依賴擁有一個(gè)可以打開廣大市場的產(chǎn)品或者創(chuàng)意。相對(duì)應(yīng)的“造鐘”，意思是企業(yè)蛻變上升為有造血功能、能長期健康運(yùn)轉(zhuǎn)的組織?！叭藷o我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我轉(zhuǎn)”彰顯出真維斯從“報(bào)時(shí)者”到“造鐘者”的角色轉(zhuǎn)化：不是只被市場或潮流所左右，更能夠不斷發(fā)現(xiàn)市場盲點(diǎn)，創(chuàng)造新的市場；品牌懂得如何在同質(zhì)性漸強(qiáng)的競爭中保持核心優(yōu)勢(shì)——品質(zhì)至上，從而在市場與潮流之間取得完美平衡。

成敗之辯，始于本源。

同理推之，一個(gè)有恢弘愿景，志于“基業(yè)長青”的品牌，其擁有者、管理者應(yīng)當(dāng)先熟透品牌的常識(shí)，堅(jiān)持品牌的本分，實(shí)踐品牌的戰(zhàn)略。而后，胸中有丘壑，不嘩眾取寵，不華而不實(shí)，把品牌帶上良性成長的軌道。

1996年，真維斯在長沙開設(shè)了第二家分店，當(dāng)時(shí)僅僅是長沙一名普通門店員工、如今的湖南口岸副總經(jīng)理被調(diào)去做店長。

一天，她接到指令，下調(diào)產(chǎn)品售價(jià)。名牌大減價(jià)！長沙市民聞風(fēng)而動(dòng)。以一半甚至更低的價(jià)錢買到一件真維斯的衣服，在那一年的普通長沙市民看來的確是實(shí)在的優(yōu)惠。

中國的消費(fèi)者，絕大多數(shù)仍然是實(shí)用主義者。套用經(jīng)濟(jì)學(xué)的解釋，每個(gè)顧客都是理性人?；ㄗ钌俚腻X買到喜歡的物品，是多數(shù)消費(fèi)者向往的目標(biāo)。許多品牌為切入市場通常以降價(jià)為手段，將“物超所值”作為口號(hào)，迎合客戶。但事實(shí)上，“物超所值”并不意味著“絕對(duì)低價(jià)”。楊勛經(jīng)常舉例：三條牛仔褲，100元的穿一年，200元能穿三年，而150元的也能穿三年。哪條褲子“物超所值”？答案不言自明。

把價(jià)格戰(zhàn)的“減法”變成品質(zhì)的“加法”，這才是真維斯倡導(dǎo)的“物超所值”的核心。今天，很多十多年前購買過真維斯的客戶“家里衣柜還有真維斯T恤，也都能穿”。十多年的時(shí)間，足以印證一個(gè)品牌“超值與否”。況且當(dāng)時(shí)，從“買一件真維斯是件很奢侈的事情”，到“名牌都大眾化”了，難道還不超值？

而通常商家的做法是，價(jià)格調(diào)低，若利潤維持不變，必控制成本，相應(yīng)出現(xiàn)品質(zhì)下滑。但真維斯的客戶發(fā)現(xiàn)，價(jià)格下調(diào)服裝質(zhì)量卻一如既往，這就是“物超所值”的一種“實(shí)在”闡釋。

企業(yè)研究者認(rèn)為：“品牌也有氣質(zhì)。理念、追求、思考、價(jià)值觀、戰(zhàn)略、行動(dòng)、制度、績效、客戶關(guān)系等渾然一體之后的呈現(xiàn)，才是品牌精神或靈魂的體現(xiàn)。”

真維斯的氣質(zhì)是什么？也許可理解為，由“物超所值”這一點(diǎn)輻射出來的多重場景，而“價(jià)格親民，質(zhì)量不打折扣”僅是多重場景中最淺顯的層次。

1999年夏天，一位北京小伙子收到廣東朋友郵寄過來的禮物。他打開一看，是一件真維斯外套。小伙子開心地穿上衣服，發(fā)現(xiàn)號(hào)碼太大，并不合身。小伙子有些郁悶，朋友無意間說了一句，“換件小的唄”。他有些遲疑，怎么換，廣東買的衣服，難不成要寄回去？

朋友又說，去北京真維斯門店試試。小伙子不以為然，因此并未在意。

三天后，他路過一家真維斯門店，想起朋友建議，抱著僥幸心理進(jìn)店跟售貨員說明來意。意外的是，售貨員告訴小伙子，真維斯的衣服全國門店都能任意調(diào)換。

連鎖專賣產(chǎn)品全國門店免費(fèi)替換的服務(wù)，放在十多年后的今天，自然不算新鮮?？稍诋?dāng)時(shí)，南京某報(bào)紙還曾報(bào)道：顧客換貨不成大鬧商場。

小插曲給真維斯帶來了忠實(shí)用戶，這樣的案例在真維斯品牌發(fā)展的20年中不勝枚舉。

有時(shí)候，讓顧客滿意并不是“麻煩事”，恰恰相反，滿意的購物體驗(yàn)和售后服務(wù)也是真維斯“物超所值”的另一重“實(shí)在”體現(xiàn)。楊勛經(jīng)常要求真維斯職員把“精神和時(shí)間”集中在主要工作上：開發(fā)新品種以擴(kuò)展市場空間；改善購物環(huán)境以提升產(chǎn)品價(jià)值效果；提升店前營業(yè)代表的服務(wù)素質(zhì)也是增加顧客購買力度的有效方法；改善電腦資訊系統(tǒng)，快速、準(zhǔn)確、有效地提供各部門所需情報(bào)和資料。

“適應(yīng)市場需求準(zhǔn)確轉(zhuǎn)型，內(nèi)部管理不斷優(yōu)化，完善的零售數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)”在湖南口岸副總經(jīng)理看來：“這才是一個(gè)著眼長遠(yuǎn)發(fā)展的企業(yè)的經(jīng)營之道。知道自己的方向，也知道自己當(dāng)下在做什么?！薄拔锍怠保f到底就是營銷學(xué)的“增值服務(wù)”。無論怎樣的產(chǎn)品，面對(duì)的終端顧客，一定是人。消費(fèi)者直接消費(fèi)商品獲得享受，生產(chǎn)者使用工具間接創(chuàng)造價(jià)值。

既然是做“人”的工作，最好的方式就是以人為本，施予人本情懷。當(dāng)企業(yè)贏得了客戶這個(gè)“人”，也就贏得了背后的終極利潤。2009年，真維斯重金聘請(qǐng)日本設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)店鋪，至今品牌專賣店裝修風(fēng)格已演化到第六代D。

當(dāng)消費(fèi)者走進(jìn)每一家精心布局的真維斯專賣店，面對(duì)琳瑯滿目的貨品，用較低的價(jià)格買到品質(zhì)不打折的商品，不知能否體會(huì)到真維斯處處營造“物超所值”的良苦用心？

菲利普?科特勒在《營銷管理》-書中指出：品牌的6層含義是——屬性、利益、價(jià)值、文化、個(gè)性、使用者。品牌首先建立在產(chǎn)品的形象識(shí)別上，然后引發(fā)價(jià)值、文化、個(gè)性的感受和認(rèn)同。屬性不外乎兩點(diǎn)：質(zhì)量、價(jià)格，只有二者協(xié)調(diào)統(tǒng)一時(shí)才可能打開市場。

按科特勒的說法，品牌“塑造形象識(shí)別”而后“引發(fā)感受認(rèn)同”的時(shí)間性決定了其在成為名牌前必須經(jīng)過重重檢驗(yàn)，最終找到“價(jià)格”和“質(zhì)量”的平衡點(diǎn)，從而打開市場。

一種觀念根深蒂固，即認(rèn)為那些出類拔萃、認(rèn)知度高的品牌才是名牌，那么名牌理所當(dāng)然應(yīng)該較之于一般品牌享受更高“溢價(jià)”，因而很多名牌喜歡擺出高不可攀的形象，似乎只是少數(shù)人的標(biāo)簽。

久而久之，名牌成為高價(jià)的代名詞，距離普通人越來越遠(yuǎn)。然而，當(dāng)自持身價(jià)成為吸引眼球的賣點(diǎn)，這是否違背了品牌的意義？同時(shí)，“不懂品牌”的老板們固執(zhí)于“砸錢宣傳、售后環(huán)節(jié)缺失”的商業(yè)規(guī)律，依靠廣告、代言等外圍因素作為噱頭營銷品牌，這又是否有“揠苗助長”的嫌疑？最后，倘若以犧牲大眾的消費(fèi)基礎(chǔ)為代價(jià)，即便獲取高額利潤，名牌背后的社會(huì)價(jià)值又將如何體現(xiàn)？

市場初期，行業(yè)領(lǐng)先者具有技術(shù)和生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)，戰(zhàn)略層面一般面臨選擇：從供求關(guān)系角度出發(fā)，生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)使大規(guī)模生產(chǎn)成為可能，進(jìn)而導(dǎo)致降價(jià)。不過，戰(zhàn)略分野激發(fā)不同的品牌訴求，前者被塑造為奢侈品，后者則衍生為大眾化名牌。

宜家創(chuàng)始人英格瓦?坎普拉德在《一個(gè)家具商的遺囑》-文中描述宜家的企業(yè)目標(biāo)：“我們想讓我們的商品擁有更漂亮的外觀、更實(shí)用的功能而又價(jià)格公道，使許多人都買得起。”這位企業(yè)領(lǐng)袖告訴他的員工，“要不遺余力地維持低價(jià)。與我們的對(duì)手保持明顯的價(jià)格差異絕對(duì)必要。在所有領(lǐng)域，我們都要一直成為價(jià)格最公道的”。

真維斯的發(fā)展過程中也曾面臨市場與價(jià)格的抉擇。

20世紀(jì)90年代，作為最早進(jìn)入內(nèi)地的休閑品牌，真維斯成為時(shí)尚潮流的引領(lǐng)者，目標(biāo)對(duì)象鎖定在18”25歲的城市青年——堅(jiān)持高品質(zhì)、高定價(jià)。

1997年前后，資本規(guī)模壯大，融資渠道通暢，而另一方面生產(chǎn)水平提高，擴(kuò)張速度加快，真維斯在并沒有出現(xiàn)強(qiáng)大行業(yè)競爭者的背景下選擇主動(dòng)降價(jià)。楊勛認(rèn)為，名牌之名，非自我標(biāo)榜，換言之是基于產(chǎn)品、性能、價(jià)值的綜合評(píng)價(jià)，說到底是消費(fèi)者的認(rèn)同?；仞佀麄兊淖詈梅绞?，是讓他們能以“大眾化的價(jià)格享受到名牌的品質(zhì)”。他相信“再過一百年，大多數(shù)人也依舊喜歡這樣的品牌”。

懂品牌意義的企業(yè)，其商業(yè)邏輯反而純粹。真維斯20年精耕細(xì)作，2800家門店，超過1萬名一線員工，每年銷售6000余萬件服裝……數(shù)字傳遞出一個(gè)大眾化名牌已深入人心。

在楊勛的定義中，“名牌大眾化”是一個(gè)多維概念。

地域上，真維斯的市場界限不斷擴(kuò)大，為更多消費(fèi)者提供購買空間。2010年7月成立的獨(dú)立電商部門——網(wǎng)購業(yè)務(wù)部，從線下走向線上，契合大眾的消費(fèi)習(xí)慣，向大眾化消費(fèi)方式靠攏。

產(chǎn)品訴求上，“名牌大眾化”則體現(xiàn)在真維斯?jié)M足符合大眾審美消費(fèi)“口味”：舒適、易穿易搭配并緊跟潮流。真維斯的設(shè)計(jì)師們將每季的潮流元素適當(dāng)融入服裝中，整體風(fēng)格力求休閑時(shí)尚又不夸張出位，映襯出年輕消費(fèi)者“低調(diào)潮人”的消費(fèi)需求。

這一點(diǎn)，從各時(shí)尚雜志與真維斯對(duì)具體款式的描述可見：

此款（真維斯2008年度冬款休閑女裝）延續(xù)去年風(fēng)格，開發(fā)短裝款式，剪裁修身，穿后不顯臃腫。運(yùn)用大膠紐效果，突破傳統(tǒng)，整體時(shí)尚大方。內(nèi)配搭彩間毛衣，下搭配任意剪裁牛仔褲，體現(xiàn)繽紛冬季休閑。

此款（真維斯2011年度秋款休閑女裝）彩色的帽里格子及前幅的牛角紐在凈色的外套身上盡情展現(xiàn)它的時(shí)尚個(gè)性，而優(yōu)質(zhì)的衛(wèi)衣布料穿著舒適，搭配小腳褲、帆布鞋，清新自然盡顯青春氣息，又頗有日韓潮流達(dá)人感覺。

大眾消費(fèi)得起，是“名牌大眾化”的前提條件；“物超所值”是品牌的品質(zhì)保證，因而真維斯成為大多數(shù)人都消費(fèi)得起的放心品牌。

幾十年來，商業(yè)化浪潮波瀾不驚，其中那些有節(jié)奏、有想法的企業(yè)，為中國帶來了許多寶貴的經(jīng)驗(yàn)。諸多細(xì)節(jié)背后的紋路，逐漸形成新的潮流——追尋大眾、發(fā)掘大多數(shù)國人的價(jià)值認(rèn)同。

這種“品牌的常識(shí)”無疑對(duì)所有身處其中的民眾、企業(yè)，甚至行業(yè)，都是利好消息。

品牌的本分——“保證交到顧客手上的都是一級(jí)品”

品牌允許不偉大，甚至可以平庸，但不能喪失本分。它的本分，如做人起碼的道德底線，是企業(yè)最基本的商業(yè)原則。

2010年，媒體曝出一批服裝含有毒物質(zhì)，一時(shí)公眾嘩然。牽涉其中的企業(yè)紛紛展開聲勢(shì)浩大的“危機(jī)公關(guān)”。真維斯處亂不驚，率先宣布堅(jiān)持一貫秉持的“無條件退貨”原則；然后嚴(yán)格檢查問題產(chǎn)品，發(fā)現(xiàn)未含有毒物質(zhì)，果斷登報(bào)澄清：

“真維斯一款黑色褲子在北京工商局這次檢測中出現(xiàn)了色牢度問題，但百分之百對(duì)人體無害，更不可能有毒。”對(duì)產(chǎn)品的絕對(duì)自信，使真維斯處理危機(jī)時(shí)有條不紊。

實(shí)際上，工業(yè)化時(shí)代，但凡生產(chǎn)制造，都不可避免出現(xiàn)殘次品，這本身是個(gè)絕對(duì)命題。而真維斯如何“保證交到顧客手上的都是一級(jí)品”？

服裝行業(yè)上下游涵蓋設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、采購、終端零售等環(huán)節(jié)，彼此聯(lián)系緊密而又松散，用“現(xiàn)代管理之父”德魯克的觀點(diǎn)來講就是一種“棒球型組織”：各個(gè)環(huán)節(jié)各司其職，供貨人員很難看到設(shè)計(jì)人員，后者也很少征詢前者意見；設(shè)計(jì)人員完成設(shè)計(jì)，工廠直接和供貨商打交道，成品則由營銷部門負(fù)責(zé)。由此，行業(yè)衍生出兩種經(jīng)典的經(jīng)營模式——“輕資產(chǎn)經(jīng)營”和“SPA模式”。

前一種，側(cè)重設(shè)計(jì)、推廣，把生產(chǎn)和零售外包，依靠品牌、文化、形象等一類“虛擬”的東西支撐運(yùn)營?！拜p資產(chǎn)經(jīng)營”被許多本土新秀品牌所推崇、實(shí)踐。這些品牌前端的成衣采購，避開了繁重的生產(chǎn)和廠房設(shè)備等固定投入，規(guī)避資金風(fēng)險(xiǎn)，顯得輕便靈活。而終端，則采用加盟形式，最大限度提高現(xiàn)金回流程度，短期內(nèi)借勢(shì)升云，有利于品牌迅速擴(kuò)張。

相對(duì)較少顧忌制造和銷售兩環(huán)節(jié)的瑣碎事宜，把主要精力投入到研發(fā)和推廣之中，是“輕資產(chǎn)經(jīng)營”的優(yōu)勢(shì)。然而，產(chǎn)品品質(zhì)控制則弊端明顯：不設(shè)自有工廠，把品質(zhì)控制最關(guān)鍵環(huán)節(jié)交托于他人，無形中增加了品質(zhì)風(fēng)險(xiǎn)。

一方接單不是出于對(duì)品牌的支持，而只是作為其有利可圖的生意。不能要求每一個(gè)制造方目光遠(yuǎn)大，生存并獲得利潤對(duì)他們而言才是王道。換言之，品牌經(jīng)營者選擇哪家工廠代工，絕不是出于對(duì)這家工廠產(chǎn)品質(zhì)量可靠的考慮，更多在于判斷生產(chǎn)者能否在其提供的價(jià)格下，保質(zhì)守時(shí)地提交貨品，這實(shí)質(zhì)就是簡單的買賣關(guān)系。賣方，盡可能地保證每單利潤；買方，又最大限度地控制采購成本。另一方面，勞動(dòng)力和原料價(jià)格逐年遞增是無法回避的事實(shí)，作為生產(chǎn)者當(dāng)然希望提高采購價(jià)格。不過，休閑服裝市場搏殺慘烈，品牌慣打折扣戰(zhàn)——這意味著品牌經(jīng)營者很難滿足生產(chǎn)者的愿望，雙方矛盾不可避免。

對(duì)于生產(chǎn)商來說，成本上升——采購價(jià)格不上漲就意味著利潤縮水——利潤維持不變只有壓縮成本——成本壓縮，則如何保障品質(zhì)？所以，無論采購程序有多么復(fù)雜苛刻，只要利益雙方存在既依賴又沖突的關(guān)系，品質(zhì)的控制都是一個(gè)無解的難題。

在下游零售環(huán)節(jié)，品牌擁有者角色顛倒——他是品牌輸出者，賣方；而加盟商交錢取得品牌運(yùn)營權(quán)，是為買方。很明顯，買賣雙方依然為純粹的利益關(guān)系，這就可能產(chǎn)生兩種結(jié)果：其一，品牌推廣得好——客戶認(rèn)知度高——加盟商掙得到錢；其二，品牌運(yùn)作失誤——市場競爭壓力大——加盟商難掙到錢。

結(jié)果一當(dāng)然理想，但不是每個(gè)品牌運(yùn)營者都有能力實(shí)現(xiàn)品牌運(yùn)作的良性循環(huán)。假如加盟商陷入經(jīng)營泥沼，品牌擁有者又如何監(jiān)督其提供有品質(zhì)的銷售以及售后服務(wù)？

湖南口岸副總經(jīng)理對(duì)此印象深刻，1996年真維斯長沙第一家自營店開業(yè)時(shí)，東塘百貨已經(jīng)有了一個(gè)香港和一個(gè)臺(tái)灣休閑服裝品牌加盟店?！耙苍S兩家店的老板目的是盡快實(shí)現(xiàn)贏利，而非長線經(jīng)營，感覺并不用心。”而后，真維斯在湖南門店越開越多，每年都保持兩位數(shù)的增長。那兩個(gè)牌子卻早已淡出長沙市場。

至于“SPA模式”，精髓在打通設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)、推廣、銷售這一完整產(chǎn)業(yè)鏈，“縱向一體化”和“橫向一體化”交叉并用，GAP、優(yōu)衣庫、ZARA等國外服裝業(yè)大佬均采用此模式。生產(chǎn)、銷售均由品牌擁有者一手包攬，規(guī)避了很多外包環(huán)節(jié)潛在的問題，品質(zhì)控制力理應(yīng)更強(qiáng)。優(yōu)衣庫創(chuàng)始人柳井正在自己的著作《成功無須留戀》中說出了“SPA模式”的經(jīng)營優(yōu)勢(shì)：“把控產(chǎn)業(yè)鏈上下游兩點(diǎn)，不用擔(dān)心和上下游廠商的配合出現(xiàn)問題?！?/p>

真維斯“工貿(mào)銷一條龍”——擁有自己的生產(chǎn)基地、采購中心和零售渠道，和ZARA及優(yōu)衣庫的“SPA模式”相當(dāng)貼近，不過又有區(qū)別。

ZARA和優(yōu)衣庫采用的“SPA模式”主要寄望于革新供貨方法和供應(yīng)鏈流程，需要敏銳地將時(shí)尚轉(zhuǎn)換為銷售力，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品對(duì)市場的快速反應(yīng)，重點(diǎn)在商品策劃(MD)和銷售。正如ZARA所屬集團(tuán)Inditex首席財(cái)務(wù)官所說：“ZARA是時(shí)裝，而不是什么普通休閑裝?！?/p>

真維斯“工貿(mào)銷”的目的卻是：在源頭消滅可能造成品質(zhì)缺陷的任何問題，提供經(jīng)久耐穿的“時(shí)尚必需品”。因此，盡管表面上看，真維斯也是“SPA模式”，但它的部分制衣廠與采購洋行雖隸屬同一家集團(tuán)，有共同的老板，卻財(cái)務(wù)獨(dú)立，自負(fù)盈虧。

劉偉文說：“我們的零售公司、貿(mào)易公司和生產(chǎn)公司彼此分開。我所負(fù)責(zé)的零售公司通過洋行采購，但如果這家洋行做得不好，那就選擇另外一家。其實(shí)我們兩家洋行有內(nèi)部競爭，洋行不僅有權(quán)力把訂單下給自己的工廠，也能從外面找工廠。我們有零售渠道、有采購中心、有生產(chǎn)基地，表面上像‘SPA模式’，看似工貿(mào)銷一條龍又不只是‘SPA模式’。”

對(duì)于牛仔褲和毛衣等真維斯的強(qiáng)項(xiàng)種類，企業(yè)交給自家工廠生產(chǎn)，以達(dá)到成本、質(zhì)量和效率的平衡，但少數(shù)并不擅長的品類，則會(huì)外包給更具優(yōu)勢(shì)的專業(yè)工廠。這對(duì)于真維斯制衣廠并不“公平”：“享受”同樣的嚴(yán)格管理，卻得不到公司的業(yè)務(wù)偏向；自負(fù)盈虧，又不得不與外面的加工廠爭奪自家的訂單。

ZARA、優(yōu)衣庫從無到有，真維斯則由旭日代工起家。事實(shí)上，真維斯對(duì)品質(zhì)的苛求甚至可追溯到20世紀(jì)70年代。積淀，正是那些成立幾年或十來年的品牌不可比擬的。

1978年，旭日創(chuàng)業(yè)之初設(shè)立專門的“制單部”，具體工作就是為每張訂單訂立制造規(guī)格及品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，即“制造通知單”和“生產(chǎn)核準(zhǔn)辦”。生產(chǎn)過程中設(shè)不同的檢驗(yàn)點(diǎn)，將半成品及時(shí)與標(biāo)準(zhǔn)比較，檢查符合程度，通過“品質(zhì)圈”等統(tǒng)計(jì)工具分析可能發(fā)生的問題，做到“事先預(yù)防”，再根據(jù)產(chǎn)品成色重做、修補(bǔ)或報(bào)廢。

大進(jìn)制衣廠是真維斯出貨量最大的內(nèi)地工廠，起初為國外品牌做代工，積累了一套幾乎無可挑剔的質(zhì)量檢測評(píng)估體系。1994年，大進(jìn)廠引入“布料問題品質(zhì)圈”和“車縫問題品質(zhì)圈”，后來也是國內(nèi)最早推行IS09000質(zhì)量管理體系的工廠。

作為旭日老員工，現(xiàn)任大進(jìn)國際貿(mào)易（香港）有限公司副總經(jīng)理1978年進(jìn)入集團(tuán)工作至今，他親身經(jīng)歷了每一次企業(yè)的質(zhì)量管理變革。大進(jìn)國際貿(mào)易（香港）有限公司副總經(jīng)理說：“真維斯結(jié)合實(shí)際與國際品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，厘定一套AQL2.5查貨標(biāo)準(zhǔn)。而服裝次品率比很多品牌出口服裝都低，能控制在0.05以下。”

大進(jìn)國際貿(mào)易（香港）有限公司副總經(jīng)理現(xiàn)在負(fù)責(zé)向供應(yīng)商采購服裝輔料，如拉鏈、紐扣、標(biāo)簽和部分優(yōu)質(zhì)成衣。他說：

“我們有一套真維斯自己設(shè)定的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)制度。標(biāo)準(zhǔn)細(xì)分到供應(yīng)商生產(chǎn)環(huán)境的清潔、安全健康等，涵蓋五大項(xiàng)、上百小項(xiàng)，其中有一項(xiàng)不合格都不行?！?/p>

真維斯一直以來都以“直營為主”，現(xiàn)在也有加盟店。當(dāng)貨品進(jìn)入終端銷售，為“保證交到顧客手上的都是一級(jí)品”，真維斯有專門的部門負(fù)責(zé)加盟商的培訓(xùn)管理。新的加盟店開業(yè)，會(huì)有專人輔導(dǎo)賣場設(shè)計(jì)、貨品擺放、整體運(yùn)作；開店前集中培訓(xùn)，整個(gè)過程持續(xù)四周；開業(yè)后加盟店亦納入真維斯自有的電子系統(tǒng)，在真維斯所有門店，顧客都能買到同樣的產(chǎn)品，享受到同等的服務(wù)。

整個(gè)流程40年如一日。期間，真維斯品質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)在不斷更新、革新、創(chuàng)新，次品率已做到同行中最低。

經(jīng)濟(jì)發(fā)展風(fēng)火運(yùn)行，市場每天都在變化。聚生俱滅，老的品牌死去，新的品牌崛起。真維斯如何保持每年20%的穩(wěn)定增長速度，幾年后做到一個(gè)更大的規(guī)模？對(duì)此，楊勛說了12個(gè)字——“人無我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我轉(zhuǎn)”。

企業(yè)戰(zhàn)略之父邁克爾?波特在《競爭戰(zhàn)略》中提出“差異化戰(zhàn)略”，核心觀點(diǎn)是：企業(yè)應(yīng)將提供的產(chǎn)品或服務(wù)差異化，樹立一些在全行業(yè)中具有獨(dú)特性的東西。差異化戰(zhàn)略指導(dǎo)過許多企業(yè)從優(yōu)秀走向卓越，整個(gè)旭日集團(tuán)的發(fā)展史就是一部與時(shí)俱進(jìn)、不斷完善“差異化戰(zhàn)略”的創(chuàng)新史。

旭日誕生的背景正是香港制衣業(yè)的“黃金時(shí)期”。20世紀(jì)70年代，制造業(yè)支撐起香港經(jīng)濟(jì)半邊天，而尤以行業(yè)門檻較低的制衣業(yè)最為繁榮，高峰時(shí)集中了港島勞動(dòng)人口的70%。楊釗、楊勛便從這個(gè)最蓬勃、最初級(jí)的行業(yè)入門，開辦了旭日制衣廠。

高度繁榮的背后是激烈的競爭。香港制造業(yè)建立在出口基礎(chǔ)之上，成衣主要銷往美國和歐洲。起初，為鼓勵(lì)企業(yè)出口，港府把出口配額授權(quán)給商人。旭日成立時(shí)，出口配額幾乎被起步較早的領(lǐng)先者瓜分完畢。沒有配額，就沒有出口權(quán)，旭日不得不向大型服裝企業(yè)要訂單。

旭日產(chǎn)品可靠，信譽(yù)上佳，但“人在屋檐下，必須低頭。吃人家剩下的東西，只能賺取最微薄的利潤”。楊釗與楊勛就想，“既然最先獲得配額的企業(yè)能在香港成功，為什么不能把這種模式套用到其他地方”？當(dāng)時(shí)，菲律賓、印度尼西亞等東南亞國家制衣業(yè)還屬新興行業(yè)，不進(jìn)行出口管制。但楊氏兄弟明白，隨著出口增加，遲早有一天這些地區(qū)將實(shí)行出口管制，到那時(shí)誰掌握出口配額，誰就能獲得成功。1978年，成立3年的旭日在菲律賓開設(shè)了第一家海外工廠，此后又到不設(shè)出口管制的印度尼西亞、孟加拉國和中國內(nèi)地開辦工廠。

這是旭日最早的“人優(yōu)我轉(zhuǎn)”。

20世紀(jì)80年代，香港制造業(yè)競爭白熱化，企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)移陣地。這時(shí)，旭日早已布局成功，在東南亞和中國內(nèi)地建立優(yōu)勢(shì)，握有大量出口配額，實(shí)現(xiàn)了“人無我有”。

大量外來企業(yè)涌入，快速拉動(dòng)了當(dāng)?shù)刂圃鞓I(yè)，供求關(guān)系隨之變化。供小于求時(shí)，生產(chǎn)商占有主導(dǎo)地位；反之，生產(chǎn)商地位下降，經(jīng)銷商地位凸顯。

競爭壓力下，制造業(yè)不像之前好做，許多服裝企業(yè)關(guān)閉工廠，轉(zhuǎn)做貿(mào)易。盡管握有出口配額，旭日也不可避免地受到行業(yè)周期帶來的沖擊，設(shè)立了貿(mào)易公司。值得注意的是，在向貿(mào)易傾斜的同時(shí)，旭日沒有放棄本行，而是一邊保持制造優(yōu)勢(shì)，一邊巧妙地將工廠、貿(mào)易結(jié)合起來，創(chuàng)造性地建立內(nèi)部合作競爭關(guān)系。同一集團(tuán)，各部門既獨(dú)立又合作——依據(jù)市場規(guī)律尋找最優(yōu)合作對(duì)象，在外有質(zhì)量更好、價(jià)格更低的代工廠，則將訂單外包；同等情況下優(yōu)先考慮內(nèi)部工廠。這樣一來，內(nèi)外融會(huì)貫通、交叉互補(bǔ)，使生產(chǎn)、貿(mào)易更富生命力，實(shí)現(xiàn)“人有我優(yōu)”。

工貿(mào)結(jié)合的優(yōu)勢(shì)在于保證生產(chǎn)、貿(mào)易環(huán)節(jié)的控制力。貿(mào)然關(guān)閉工廠轉(zhuǎn)做貿(mào)易的企業(yè)很快發(fā)現(xiàn)純做貿(mào)易的弊端，大批企業(yè)死亡，部分茍延殘喘，小部分則無奈向工貿(mào)結(jié)合轉(zhuǎn)型。

旭日再一次先人一步，買下“Jeanswest”品牌，涉足零售，均是出自“人無我有”的考慮。在這過程中，旭日完成了“SPA模式”的優(yōu)化改良，獨(dú)創(chuàng)總結(jié)了許多行業(yè)理論。對(duì)比那些同時(shí)起家或者起步更早的香港制衣同行，旭日始終處于浪潮之巔。

許多外來服裝品牌進(jìn)入中國，多半親歷親為，不會(huì)設(shè)立加盟連鎖，真維斯一開始也是如此。

中國市場較歐美地域廣闊，人口基數(shù)龐大，一線城市與二、三線城市、中西部與東部地區(qū)消費(fèi)能力存在差異，每一個(gè)細(xì)分市場情況各異。換句話說，不是外來品牌不愿意做加盟連鎖，而是不知道如何去做。GAP、ZARA、H＆M、優(yōu)衣庫，四大外來品牌均是直營。對(duì)于它們而言，建立直營網(wǎng)絡(luò)，已是浩大工程。

不過，真維斯進(jìn)入內(nèi)地市場更早，建立的銷售網(wǎng)絡(luò)更廣，相比“外國部隊(duì)”，品牌市場開發(fā)早已“人有我優(yōu)”。開拓進(jìn)入縱深階段時(shí)，在二、三線城市以下市場，真維斯靈活變動(dòng)策略，引入加盟，借助加盟商地方資源打開市場缺口，“四兩撥千斤”，實(shí)現(xiàn)“人優(yōu)我轉(zhuǎn)”。

“人無我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我轉(zhuǎn)”不僅貫穿于企業(yè)歷史的決策發(fā)展，還表現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展的方方面面。培養(yǎng)后備人才上，真維斯“人無我有”，具備其他同行沒有的優(yōu)勢(shì)開辦了自己的服裝專業(yè)教育。

1987年，旭日在惠州開辦了一所服裝學(xué)校，幾經(jīng)變遷，后被并入惠州學(xué)院服裝系。20多年來，惠州學(xué)院服裝系的許多畢業(yè)生都進(jìn)入真維斯工作，“現(xiàn)在總部1400多人，三分之一來自那里”。

1992年，旭日不惜重金，聘請(qǐng)香港理工大學(xué)紡織及制衣學(xué)系為顧問，協(xié)助推行IS09000計(jì)劃。從高層到普通職工，上下協(xié)力，僅18個(gè)月就取得IS09000證書，而當(dāng)時(shí)內(nèi)地多數(shù)服裝企業(yè)對(duì)IS09000這項(xiàng)國際質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)還聞所未聞。大進(jìn)制衣廠1994年引入“品質(zhì)圈”管理方法時(shí)，內(nèi)地還沒有像樣的服裝企業(yè)，香港服裝界也剛開始探索質(zhì)量管理。1995年，香港同行亦步亦趨地摸索IS09000之際，旭日獲得全中國制衣業(yè)的第一張IS09002品質(zhì)認(rèn)證書。

通過認(rèn)證后，楊釗撰文總結(jié)：“現(xiàn)代化社會(huì)中，競爭激烈，每時(shí)每刻都有后來者居上，如何保持企業(yè)的江湖地位？如何令企業(yè)立于不敗之地？其法則是改善，不斷改善。”

如何改善？宗旨是保持優(yōu)點(diǎn)，改正缺點(diǎn)。如何達(dá)到“人無我有、人有我優(yōu)、人優(yōu)我轉(zhuǎn)”這個(gè)目標(biāo)？則要依靠管理，也即目標(biāo)管理。

為什么要實(shí)施目標(biāo)管理？

一、為了提高效率，保持競爭力；

二、企業(yè)龐大，人員眾多，為了統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，增強(qiáng)凝聚力；

三、作為衡量效率的標(biāo)準(zhǔn)；

四、提高透明度，令全體成員知道方向，共同努力，發(fā)揮眾人力量；

五、克服企業(yè)只靠幾個(gè)人的封閉式管理難題；

六、克服自我為中心、各自為政的懶散作風(fēng)，增強(qiáng)合作精神；

七、激發(fā)自主創(chuàng)新的精神；

八、培養(yǎng)各級(jí)主管獨(dú)當(dāng)一面的能力。

目標(biāo)管理的內(nèi)容包括：

一、做何事；

二、誰人負(fù)責(zé)；

三、什么時(shí)間完成；

四、工作的進(jìn)度；

五、定期檢討。目標(biāo)管理的工具：一、設(shè)立生產(chǎn)責(zé)任制（包括銷售責(zé)任制）；二、設(shè)立成本責(zé)任制；三、財(cái)政預(yù)算；四、現(xiàn)金預(yù)算；五、每月的財(cái)務(wù)報(bào)告；六、設(shè)立考核制度：有功者獎(jiǎng)，有過者罰。目標(biāo)管理推行的形式：一、由命令形式轉(zhuǎn)為合作形式；二、由控制轉(zhuǎn)為協(xié)助；三、由考核到共同評(píng)定。目標(biāo)管理應(yīng)注意的問題：段一、訂立的目標(biāo)必須實(shí)事求是，不能過高或過低；二、不能流于形式，不能有只求交差的思想；三、目標(biāo)不應(yīng)缺乏彈性；四、不能由個(gè)別主管包辦代替；五、不能把目標(biāo)管理作為懲戒或?yàn)殡y各級(jí)主管的手六、不能期望目標(biāo)管理解決一切管理上的問題七、必須持之以恒。

500萬元的代言費(fèi)，500萬元的廣告費(fèi)，1000萬元的推廣費(fèi)砸下去投入產(chǎn)出比有多少？

高額代言費(fèi)以及持續(xù)的廣告投入，會(huì)不會(huì)無形中轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者？

在一個(gè)明星被過度消費(fèi)、廣告泛濫的時(shí)代，不代言、少廣告的品牌生命力是否必然萎縮？

時(shí)代由人締造，悲傷與激蕩，離不開人的影子。進(jìn)入商品經(jīng)濟(jì)的深水時(shí)代，快速消費(fèi)品企業(yè)對(duì)于“廣告明星”的依賴甚至達(dá)到“迷信”的程度。在他們看來，品牌要有性格，而性格必須由人來體現(xiàn)，這就是“形象代言人”的精神淵藪。

國內(nèi)市場上大多數(shù)休閑服飾品牌都熱衷于“形象代言人”。誰都明白，真正的美譽(yù)靠產(chǎn)品口碑積累，而非市場宣傳。然而，競爭高度同質(zhì)化的今天，大家在乎的只有終點(diǎn)，而非過程。休閑服飾重金邀請(qǐng)明星成為其“形象代言人”，儼然成為行業(yè)顯規(guī)則。此舉在擴(kuò)大品牌知名度、吸引更多用戶方面，確實(shí)有著可觀的眼球效應(yīng)。

有意思的是，在對(duì)待“代言”態(tài)度上，真維斯有些“實(shí)在”，不再是“人無我有”或“人有我優(yōu)”——你找某某明星，那我就找更大腕的——而是“人有我無”，從未請(qǐng)過代言人。

劉偉文說：“我們商業(yè)推廣投入比競爭對(duì)手低。畢竟代言費(fèi)、投放廣告、推廣的錢都是從商品利潤而來。品牌價(jià)值推廣后好像提升了很多，但這部分是虛的。真維斯堅(jiān)持一點(diǎn)，我們覺得不應(yīng)該過分對(duì)品牌無形價(jià)值進(jìn)行投資，反過來希望顧客購買付出的價(jià)錢絕大部分就是產(chǎn)品本身。這也是我們理解的‘物超所值’?！?/p>

一項(xiàng)市場調(diào)查顯示，整個(gè)休閑服飾行業(yè)每年的廣告開支約占銷售額的3.5%，以100億元銷售額計(jì)算，行業(yè)平均廣告成本為3.5億元。以一條150元的牛仔褲為例，廣告成本大約為5元。

也許在有些人眼中，一條褲子平攤下來幾元錢的代言費(fèi)微乎其微。然而對(duì)于年銷售5000萬件T恤衫、褲子、衛(wèi)衣和配飾的真維斯來說，集腋成裘，這又是一筆多大的讓利？沃爾瑪創(chuàng)始人薩姆?沃爾頓也曾明言：“有人問我，今天的沃爾瑪公司取得如此大的成功，已是一家擁有500多億美元資產(chǎn)的公司，為什么還要精打細(xì)算？答案很簡單，因?yàn)槲覀冋湟暶?美元的價(jià)值。我們的存在是為顧客提供價(jià)值，這意味著除了提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)之外，還必須為他們省錢。如果沃爾瑪公司愚蠢地浪費(fèi)掉1美元，那都是出自顧客的錢包。每當(dāng)我們?yōu)轭櫩凸?jié)約了1美元，那就使我們自己在競爭中領(lǐng)先了一步?！?/p>

此外，楊勛認(rèn)為，“代言人”是把“雙刃劍”。許多休閑服裝品牌常規(guī)刻板地將目標(biāo)消費(fèi)者定位于“18~25歲”的年青一代。代言人選擇多為迎合這一群體，靠明星提升品牌人氣，但休閑不是年輕人的專利。有行業(yè)觀察者指出：這些品牌定位窄眾化，除年輕人有可能趨之若鶩，其他年齡段的消費(fèi)者顯然與這些品牌的代言人氣質(zhì)相去甚遠(yuǎn)。如此一來，品牌受眾反而縮小，代言廣告成本加大。

真維斯20年的品牌銷售實(shí)踐得出“物質(zhì)越發(fā)達(dá)，生活水準(zhǔn)越高，接受休閑概念的人也越多”的價(jià)值理念。而源于對(duì)真維斯品質(zhì)的信任，20年來真維斯積累了一批忠誠顧客。

隨著這批人年紀(jì)增大，不但他們繼續(xù)選擇消費(fèi)真維斯服裝，同時(shí)也將其子女培養(yǎng)為品牌的忠實(shí)客戶。所以現(xiàn)在，真維斯的核心目標(biāo)顧客群鎖定18~25歲，年齡段橫跨16~40歲。

“沒有哪位明星可以代表所有的消費(fèi)者，”楊勛說，“真維斯做‘時(shí)尚的必需品’，款式既適合年輕人，60%的基本款也符合年輕人父母的審美標(biāo)準(zhǔn)?！闭婢S斯各口岸門店，經(jīng)常有三四十歲的家長帶十幾歲的孩子來買衣服，最后結(jié)賬時(shí)還多半會(huì)挑上幾件自己滿意的衣服。

不請(qǐng)代言直白地說就是“物超所值”和“名牌大眾化”的延伸，而這些品牌價(jià)值的延伸，使得客戶的口碑相傳效力發(fā)揮到幾近極致，既有橫向的群體傳播又有縱向的代際傳播。

口碑效應(yīng)，是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵要素。高知名度并不能與好口碑直接畫等號(hào)，廣告能砸出高知名度，未必能砸出好口碑，品牌是口口相傳的結(jié)果，真維斯恰到好處地印證了這一點(diǎn)。

“一些國際知名品牌的塑造時(shí)間跨度基本長達(dá)50年，甚至百年之久。通過歲月積淀出來的品牌效應(yīng)，國內(nèi)企業(yè)不可能在三五年內(nèi)望其項(xiàng)背。即使企業(yè)有強(qiáng)大的創(chuàng)新能力、企業(yè)家有出眾的管理能力，再輔以大量的廣告、策劃投入，品牌也不可能在短時(shí)間內(nèi)含蘊(yùn)一個(gè)百年品牌所凝結(jié)的歷史寓意。與其這樣，不如腳踏實(shí)地，本分地做好品質(zhì)，讓顧客對(duì)我們的認(rèn)可從一代人過渡到下一代，最終真維斯也可以基業(yè)長青?！睏顒兹绱苏J(rèn)為。

其實(shí)，真維斯內(nèi)部多次討論“品牌宣傳不如找個(gè)代言，簡單省事”。但楊勛始終堅(jiān)持，既然真維斯長期發(fā)力于服裝行業(yè)，不如做一些有助于行業(yè)的東西。

于是，從1993年開始，真維斯舉辦每年一屆的“中國真維斯杯休閑裝設(shè)計(jì)大賽”，至今已持續(xù)20年，“中國學(xué)服裝設(shè)計(jì)的學(xué)生、新銳設(shè)計(jì)師，一提起真維斯杯大賽，基本上都知道。”比賽中脫穎而出的服裝設(shè)計(jì)師，除個(gè)別留在真維斯外，他們大部分要么選擇去了真維斯競爭對(duì)手的企業(yè)，要么獨(dú)立創(chuàng)業(yè)、自創(chuàng)品牌。

不請(qǐng)代言，少投廣告，并不意味著不推廣，不做廣告。品質(zhì)再好，口碑再佳，真維斯畢竟是休閑服裝品牌，跟隨潮流，也需要與時(shí)尚、娛樂建立關(guān)聯(lián)。2009年，真維斯高層反復(fù)斟酌選擇，認(rèn)為光線傳媒《娛樂現(xiàn)場》節(jié)目“以正面的、客觀的方式播報(bào)娛樂新聞”，恰好符合企業(yè)品牌內(nèi)涵，娛樂新聞的報(bào)道對(duì)象涉及所有年齡層次的明星，不會(huì)造成品牌定位的困惑和窄化。從那年起，真維斯冠名《娛樂現(xiàn)場》持續(xù)至今，形成了一個(gè)獨(dú)特的文化品牌。

此外，真維斯極其熱心公益，尤其熱衷贊助教育事業(yè)。消費(fèi)者不會(huì)想到，購買質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的真維斯服飾的同時(shí)，實(shí)際上也為教育和社會(huì)出了一份力。實(shí)實(shí)在在經(jīng)營企業(yè)，誠誠懇懇回報(bào)社會(huì)，就這一點(diǎn)，無疑無論多少廣告、多么大牌的明星代言都無法與之相提并論。

“羊毛出在羊身上”，當(dāng)紅明星代言說到底就是生產(chǎn)商玩的障眼法，品牌推廣帶來的成本上漲最終還是會(huì)攤到消費(fèi)者頭上。

100多年前，美國“百貨商店之父”約翰?沃納梅克在經(jīng)營中發(fā)現(xiàn)：“廣告上的投資有一半是無用的，但問題是我們不知道是哪一半。”苦苦思索過后，仍推導(dǎo)不出答案，沃納梅克干脆不理會(huì)這個(gè)營銷界的“哥德巴赫猜想”，轉(zhuǎn)而將顧客放在第一位，努力降低成本，包括削減廣告開支，向顧客提供質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的商品，并開創(chuàng)商品退貨制度，對(duì)顧客不滿意的商品無條件召回。最終商店業(yè)績大幅提升，連鎖店越開越多，他也成為“百貨商店之父”。

至于不代言、少廣告的品牌生命力是否必然萎縮，國內(nèi)從評(píng)選年度十大休閑服飾品牌以來，無論市場占有率還是顧客認(rèn)可度，真維斯每屆必進(jìn)前十且排名靠前就是最好的證明。

沒有不變的概念，只有不老的品牌。排名就是最佳的證明，這不也恰恰反映出品質(zhì)就是最好的廣告嗎？

一位顧客指著標(biāo)價(jià)66800元的某國際名牌皮帶問售貨員：

“這個(gè)沒有標(biāo)錯(cuò)吧，怎么這么貴呢？”服務(wù)員說：“沒錯(cuò)，那是真皮的。”顧客回答：“一頭老黃牛才多少錢，那全是真皮?！闭{(diào)侃的語氣道出了一個(gè)尷尬的現(xiàn)狀：在品牌追隨的過程中，虛妄的價(jià)值觀大有駛?cè)肫缤镜囊馕丁?/p>

1992年，旭日集團(tuán)將真維斯引入中國內(nèi)地。當(dāng)時(shí)內(nèi)地崇洋之風(fēng)盛行，一些現(xiàn)在看來毫不稀奇的舶來物的出現(xiàn)，都會(huì)引發(fā)近乎變態(tài)的追捧，國外的東西似乎理所當(dāng)然地代表了中國人已加入新生活方式。

1987年，第一家肯德基餐廳在北京前門開業(yè)。當(dāng)天天氣寒冷，飄著雪花。由于等候的人太多，工作人員不得不求助公安人員維持秩序。門口排隊(duì)的人繞了一圈，排隊(duì)近一個(gè)小時(shí)才能買到一塊原味雞，可人們興致盎然。事實(shí)上，在肯德基前門店開業(yè)的很長一段時(shí)間里，一直都處于這種狀態(tài)。最有趣的事情是，每個(gè)周日肯德基三樓都會(huì)舉辦婚禮。在快餐店舉辦婚禮，大概是世界奇聞。不過那時(shí)候能到肯德基舉辦婚禮，在北京是件很有面子的事情。

大環(huán)境的消費(fèi)現(xiàn)實(shí)有些荒誕。耐人尋味的是，真維斯進(jìn)入內(nèi)地時(shí)卻定位為“本土”品牌。其實(shí)，直接沿用澳大利亞的種種經(jīng)驗(yàn)無疑更迎合國人的消費(fèi)趣味，何況真維斯在那兒的經(jīng)營已入佳境。

現(xiàn)實(shí)卻是真維斯從未主動(dòng)宣揚(yáng)過品牌根源，當(dāng)然也未刻意回避。原因有兩點(diǎn)：

其一，真維斯扮演的角色是自己，要以產(chǎn)品而非出身打動(dòng)人；其二，楊勛說，“我們要建立一個(gè)中國自己的品牌”。

在當(dāng)時(shí)，不是所有人都如楊勛這般，洞見奧妙，真維斯內(nèi)部對(duì)此還發(fā)生過激烈爭論。

現(xiàn)在很多真維斯高管對(duì)當(dāng)時(shí)的情形記憶猶新，劉偉文說：“真維斯開第一家店之前，公司開過一次頭腦風(fēng)暴，多數(shù)人主張招攬澳大利亞運(yùn)作團(tuán)隊(duì)，復(fù)制澳大利亞定價(jià)模式，對(duì)外宣傳真維斯是‘香港人管理的澳大利亞品牌’。楊勛打斷了大家的討論，拍板‘真維斯是中國品牌’，管理人員要從本土培養(yǎng)，定價(jià)和設(shè)計(jì)必須符合內(nèi)地消費(fèi)者的口味和需求?！?/p>

美國政界流行一句話，“所有的政治都是本土政治”。商業(yè)何嘗不是。

“澳大利亞Jeanswest成熟，做牛仔為主，有點(diǎn)類似李維斯。內(nèi)地真維斯定位為休閑品牌，貼近中國人的體型和審美?！眲ノ幕貞洝Ｋ詮囊婚_始，真維斯就針對(duì)國內(nèi)市場，本土化設(shè)計(jì)、本土化生產(chǎn)，在內(nèi)地成立了獨(dú)立的設(shè)計(jì)、開發(fā)、采購和經(jīng)營團(tuán)隊(duì)。從這一刻起，真維斯正式開始本土化征程。

當(dāng)然，這注定是個(gè)漫長、艱辛的涅過程。

首先，在與消費(fèi)者購買力息息相關(guān)的價(jià)格上，真維斯作出了相應(yīng)的本土化調(diào)整。

盡管當(dāng)時(shí)國內(nèi)的一條牛仔褲價(jià)位還在50~90元，真維斯180元一條牛仔褲“是很高的價(jià)錢”。但在澳大利亞，真維斯最便宜的牛仔褲都要60澳元，相當(dāng)于400元人民幣，最貴的能賣到650澳元。再后來，真維斯全線產(chǎn)品價(jià)位下調(diào)，貼近國情，價(jià)格更中國化。

本土化還有一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，不能偷換概念——“品質(zhì)”。山寨手機(jī)也是“本土化”的產(chǎn)物，龐大的村鎮(zhèn)市場需要這樣價(jià)格低廉、功能多樣的產(chǎn)品?？善焚|(zhì)問題卻始終像一個(gè)魔咒，這樣的本土化產(chǎn)品無法提供更好的設(shè)計(jì)、安全性以及售后服務(wù)。顯然，真維斯的“本土化”不只是價(jià)格一個(gè)方面的適應(yīng)，而是在價(jià)格、品牌、服務(wù)、品質(zhì)等多方面的平衡。真正的本土化，也理應(yīng)如此。

今天的真維斯在“老家”澳大利亞、新西蘭還有200多家連鎖店，寸土寸金的新加坡、迪拜等國際都市同樣可以買到真維斯的衣服。但這個(gè)“come from Australia”的“洋品牌”更自豪于“made in China”，并近乎固執(zhí)地相信，“世界各地賣得最成功的服裝都是本土品牌。國人形成‘中國品牌好’的普遍共識(shí)，當(dāng)然不會(huì)在三五年實(shí)現(xiàn)，但長遠(yuǎn)來說，當(dāng)人們對(duì)國家越來越有信心時(shí)，對(duì)自己的品牌認(rèn)同感也會(huì)越來越強(qiáng)”。

這真是一個(gè)饒有興味的對(duì)比：有的企業(yè)借助“洋品牌”、“設(shè)計(jì)理念”、“先鋒”，吸引追隨者；“洋品牌”的真維斯卻逆向思維，不宣揚(yáng)外來身份，而突出本土價(jià)值，扎實(shí)地滿足內(nèi)地消費(fèi)者不斷變化的需求。

一個(gè)品牌能否從萌芽、抽枝到枝繁葉茂，企業(yè)家是否懂品牌至關(guān)重要。

但是，企業(yè)家對(duì)品牌的理解各不相同，有人理解為名片、廣告與賺錢的噱頭，而楊勛則視品牌為信譽(yù)、責(zé)任與成長性。

至于品牌進(jìn)化的過程，吉姆?柯林斯將其描述為“抽枝和剪枝”，“如果你在一棵樹上添加足夠多的新樹枝（變化），并且聰明地修剪掉枯枝（選擇），那么你可能使其長出生機(jī)勃勃的枝條，且它們極有機(jī)會(huì)在持續(xù)變化的環(huán)境下枝繁葉茂”。楊勛的考慮則更簡單：就是堅(jiān)守一條有效的商業(yè)原則——“交到顧客手上的都是一級(jí)品”和給顧客“物超所值”的購買體驗(yàn)。

保證產(chǎn)品的品質(zhì)，最終表現(xiàn)在能否通過精準(zhǔn)定位獲得顧客心智上的認(rèn)同。隨著宏觀環(huán)境、社會(huì)文化變革以及潮流引導(dǎo)的不同，顧客的購買需求不斷變化。同時(shí)，行業(yè)同質(zhì)性也在不斷增加，更多競爭者涌入。為保持顧客對(duì)真維斯的忠誠度、吸引新的消費(fèi)者以及在同質(zhì)性中建立區(qū)隔，真維斯又一直堅(jiān)持“人無我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我轉(zhuǎn)”的策略。

不過，在品牌定位進(jìn)行創(chuàng)新的過程中，真維斯也可能會(huì)出現(xiàn)些許偏差。

真維斯“抽枝剪枝”中，曾出現(xiàn)過完美的戰(zhàn)略——將精品高端時(shí)尚品牌與大眾化結(jié)合起來。而有的時(shí)候，完美主義恰恰會(huì)遭遇現(xiàn)實(shí)的本能反擊，并不能善始善終。

楊勛果斷地中止了品牌戰(zhàn)略的完美主義，將真維斯品牌準(zhǔn)確定位為緊跟潮流的大眾化品牌，“我們的定位就是‘名牌大眾化’，這是我們的靈魂，我們的目標(biāo)就是讓廣大的消費(fèi)者都能穿得起我們的衣服”。通過對(duì)高端市場品牌的切割，楊勛以“本土化”指導(dǎo)“大眾化”，成功擊中目標(biāo)群體的購買心智。關(guān)鍵時(shí)刻，掌門人體現(xiàn)出大船“舵手”的智慧與魄力。

堅(jiān)持正確有效的品牌原則，祛除、拒絕無效或價(jià)值偏低的商業(yè)模式，這是楊勛領(lǐng)銜下的真維斯品牌的進(jìn)化路徑，也是真維斯要做到持續(xù)發(fā)展必經(jīng)的成長路徑。