當我們的企業(yè)經(jīng)營很多品類產(chǎn)品時，品牌到底如何定位？尤其對大品牌而言，如何讓它“大而不亂”？

1．賣點不等于定位

正因為很多人，在“定位”和“賣點”之間混淆，把它們看作一回事，導致一個品牌旗下的一個品種一個定位、一個品類幾個定位，最后變成一個品牌少則七八個定位，多則十幾個定位，消費者根本搞不清楚他們到底在“賣”什么。從而，一個好端端的品牌也就失去了定位。

那么，定位到底是什么？賣點到底是什么？它們之間到底有什么差別？

定位，一定要講一個概念：包容性。

也就是，定位必須有效覆蓋這個品牌旗下的所有產(chǎn)品，否則就不能成為定位。而賣點就不同了，它的使命主要是把那個產(chǎn)品賣好，不需要太多的包容性。所以，定位和賣點的區(qū)別是：定位肯定是賣點，但賣點不一定都能成為定位。通常情況下，只有一個賣點才能有幸成為定位。

那么，它們之間的關系又是什么呢？

應該這樣理解：企業(yè)忙于做產(chǎn)品的時候，會出現(xiàn)很多賣點，但這些賣點之間沒有什么內(nèi)在聯(lián)系，甚至各自為政、相互矛盾。然而，企業(yè)意識到品牌并按照品牌經(jīng)營的相關規(guī)則去做產(chǎn)品的時候，其中的一個賣點將成為這個品牌的定位，而其它賣點都要為這個定位服務，成為它的支撐點，并相互協(xié)調(diào)一致，避免沖突。

例如，目前很多國內(nèi)彩電廠家紛紛推出自己的液晶電視，并喊出很多激動人心的產(chǎn)品特點，諸如1920×1080分辨率、6000：1動態(tài)對比度、680億色彩、豐富的數(shù)字連接端子、烤漆時尚外觀等。這是什么？這就是賣點。也許消費者愿意為這些賣點付錢，甚至已經(jīng)購買了具有這些功能的液晶電視，但這不等于他們所買的這個產(chǎn)品的品牌就有定位。其實，中國很多彩電品牌都處于這個階段，只是在“賣產(chǎn)品”。

與上面的情況形成鮮明對比的是索尼BRAVIA。它同樣有以上所列的各種賣點，但它除了這些賣點以外，還會強調(diào)另外一個貫穿于所有BRAVIA產(chǎn)品的“賣點”，即“多媒體高清娛樂世界”。與其它賣點相比，這個“賣點”有了很大的包容性，故它就成了BRAVIA的品牌定位。那么，其余賣點該如何呢？就要為了凸顯和鞏固這個定位而努力了。所以，你細心觀察就會發(fā)現(xiàn)，索尼BRAVIA的多媒體兼容性、音響效果等與其它品牌產(chǎn)品相比總是更勝一籌。

不過，對索尼而言，被三星侵蝕份額的傾向也不容忽視。如果僅僅停留在品牌定位和產(chǎn)品設計層面，而其它營銷活動（如終端攔截）跟不上來，照樣被對手打敗。因為，大家都知道，品牌不是萬能的，我們不能因為索尼有定位而誤認為“他們將所向無敵”。

2．避免定位的“不疼不癢”——要有“殺傷力”

在現(xiàn)實營銷活動中，當我們好不容易分清楚“賣點”和“定位”之區(qū)別時，緊接著就會遇到另外一個麻煩，即：為了找到一個具有“包容性”的品牌定位而陷入定位“不疼不癢”的陷阱。比如很多企業(yè)所倡導的“夢想”、“快樂”、“關愛”等定位最為典型。如果你問一下消費者就會發(fā)現(xiàn)，幾乎沒有一個消費者為了產(chǎn)品這些定位而買這些產(chǎn)品。

品牌定位的使命是什么？就是要給企業(yè)帶來持續(xù)的生意，否則就不需要它。這就引出了另外一個話題：定位一定要有殺傷力，對消費者的購買行為產(chǎn)生深刻而深遠的影響才行。

寶馬的定位大家都知道，是“終極駕駛體驗”（也叫“駕駛樂趣”）。那么，這個定位的殺傷力在哪里？我們來看看寶馬是怎么做的。

他們?yōu)榱俗屵@個定位對生意發(fā)揮作用，可是做足了功夫：無論是發(fā)動機的性能，還是輪胎的設計；無論是駕駛艙的人體工程學，還是車體外觀的運動美學，它的每一個賣點都支撐和凸顯著“終極駕駛體驗”。

比如，寶馬車的方向盤有個主動轉向系統(tǒng)。核心是內(nèi)置在方向盤傳動軸上的一個行星裝置。這種裝置使用電動機調(diào)節(jié)方向盤轉向傳動比，并且根據(jù)汽車行駛速度增大或減小方向盤轉向傳動比。在低速或最低速行駛狀態(tài)下，轉向比率非常直接，使汽車反應靈敏并且將轉向所需能量降到最低。在低速行駛時，尤其在狹窄的停車空間行駛時，方向盤從左邊極限位置轉到右邊極限位置只需要兩圈。這給駕駛者帶來了極大的方便和快捷。

也許，類似這樣二三項功能的設計，其它品牌也能做到，但所有功能都圍繞“終極駕駛體驗”而設計的，還是寶馬首當其沖。所以，喜歡開車的人，當他的財力達到買得起高檔轎車時，就難以抗拒來自寶馬的巨大“殺傷力”。

作為典型的本土企業(yè)，伊利的發(fā)展也非常引人注目。伊利自從1997年開始做全國市場，在短短9年期間從不足10個億做到100多億，成為名副其實的中國乳業(yè)第一品牌。那么，他們?yōu)槭裁窗l(fā)展得這么快？是他們所堅持的“天然”的定位發(fā)揮了巨大的作用。

在當時的市場環(huán)境里，就牛奶而言，“天然”是最具“殺傷力”的定位，只要是來自內(nèi)蒙古大草原的、純天然、無污染的牛奶，消費者就難以抗拒，難以找到一個不喝的理由。

正因為這樣，光明、三元、三鹿等資格比伊利還老的品牌卻屢屢讓步，使伊利快速成長為“準世界級品牌”。而后來，它的“弟子”蒙牛，也復制其品牌定位，圍繞“自然”、“好味道”做文章，似乎也在一瞬間成就了更加傳奇的“蒙牛速度”。

所以，品牌定位一定有極大的殺傷力，一定要做到“不鳴則已、一鳴驚人”的效果。否則，有它、無它沒什么兩樣。

3．當定位的包容性失效時——停止延伸

對品牌定位而言，“包容性”和“殺傷力”是說起來容易、做起來難。在現(xiàn)實營銷活動中，這兩個因素往往會對立起來。也就是說，品牌定位的包容性好，殺傷力就會下降；殺傷力高，包容性卻受限。當一個品牌陷入這種困境時，又該怎么辦呢？

最佳的解決方案不外乎在品牌架構上做文章。也就是說，當你的品牌定位的包容性不能再有效覆蓋你要做的品類時，這個品牌就應停止延伸了。

大家都知道，勞斯萊斯的母公司是寶馬，但寶馬并沒有把自己的LOGO強加于勞斯萊斯上，而且也沒有因為勞斯萊斯被他們所有而把“終極駕駛體驗”的定位復制過去。為什么呢？原因很簡單，勞斯萊斯作為超豪華轎車的典范，其“至尊高貴”、“皇家感受”的賣點變得更為突出，“駕駛樂趣”就變得無關緊要。大家想想，有幾個富豪因為“好開”、“好玩”而買勞斯萊斯呢？

所以，要讓品牌大而不亂，不要老想“一招鮮吃遍天下”，不要過渡延伸一個品牌。根據(jù)你所經(jīng)營的產(chǎn)品種類，應該合理采用不同的品牌，并做到企業(yè)品牌和產(chǎn)品品牌的相互協(xié)調(diào)、主品牌和副品牌的相互協(xié)調(diào)、戰(zhàn)略性品牌和非戰(zhàn)略性品牌的相互協(xié)調(diào)，進而使每個品牌的定位對生意發(fā)揮最大的作用。