主題要點(diǎn)

特許營(yíng)銷(xiāo)策略就是品牌特許經(jīng)營(yíng)，是指品牌持有者將自己所擁有的整套知識(shí)產(chǎn)權(quán)（品牌、產(chǎn)品、專(zhuān)利和經(jīng)營(yíng)模式等）以特許經(jīng)營(yíng)合同的形式授予被特許者使用?！胞湲?dāng)勞”、“肯德基”和“可口可樂(lè)”等跨國(guó)企業(yè)是這方面的典型代表。我國(guó)的“華聯(lián)”、“狗不理”等也是如此。在特許經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，品牌經(jīng)營(yíng)權(quán)歸屬于被特許者自有。特許經(jīng)營(yíng)包括配方特許、品牌（或商標(biāo)）特許、經(jīng)營(yíng)方式特許、經(jīng)營(yíng)理念特許等諸多內(nèi)容。許多著名品牌都運(yùn)用品牌特許經(jīng)營(yíng)方式，取得了很不錯(cuò)的效益。

◆特許營(yíng)銷(xiāo)的優(yōu)勢(shì)。品牌持有者通過(guò)特許經(jīng)營(yíng)可以實(shí)現(xiàn)低成本迅速擴(kuò)張，它能使企業(yè)規(guī)模向無(wú)限大方向發(fā)展。品牌特許策略在母公司不用耗費(fèi)任何資金的情況下，就可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大。只要被特許者具備一定的條件，任何地方、任何國(guó)家的任何企業(yè)都可以成為特許加盟者，母公司的規(guī)?？稍谔卦S中無(wú)限量發(fā)展。

同時(shí)，被特許者也可充分利用現(xiàn)有成功企業(yè)的各種優(yōu)勢(shì)，來(lái)創(chuàng)建自己的事業(yè)，當(dāng)企業(yè)到達(dá)一定規(guī)模時(shí)，可以進(jìn)行自創(chuàng)品牌。

◆特許營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)用應(yīng)注意的問(wèn)題。品牌特許的確能給企業(yè)帶來(lái)很大的經(jīng)營(yíng)空間與利潤(rùn)空間。

參考案例 中國(guó)品牌特許經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)

“麥當(dāng)勞”和“肯德基”等品牌特許經(jīng)典案例雖然令人欽佩，但對(duì)大多數(shù)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，恐怕是遙不可及的。因此，我們特別挑選了中國(guó)本土特許營(yíng)銷(xiāo)的幾家企業(yè)作為案例。因?yàn)?，他們似乎更適合于中國(guó)本土企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒。

泛濫的“狗不理”

“狗不理”是赫赫有名的“中華老字號(hào)”。然而近幾年，真真假假的“狗不理”、魚(yú)龍混雜的加盟商，加上國(guó)外的商標(biāo)搶注，真是讓人看著眼花繚亂。全國(guó)經(jīng)許可使用的僅40余家，但掛著“狗不理”牌匾的卻數(shù)不勝數(shù)，僅東莞一個(gè)城市就有“狗不理”幾十家，就連云南都有掛著“正宗狗不理小籠包”牌匾的商家，讓天津的“狗不理”看著好不傷心。當(dāng)初的“狗不理”最高一年收取商標(biāo)使用許可費(fèi)便達(dá)到600萬(wàn)元，與當(dāng)時(shí)全年店面的營(yíng)業(yè)額相等。為了保住這一“中華老字號(hào)”，企業(yè)進(jìn)行了改制，于2005年9月重新發(fā)力，開(kāi)始向全世界和全國(guó)的違法“狗不理”，舉起法律之劍，準(zhǔn)備大干一場(chǎng)。

賣(mài)油條賣(mài)了3億元

1995年12月12日“永和大王”第一家店在上海開(kāi)張，總投資達(dá)到42萬(wàn)元人民幣。2006年2月，“永和大王”已經(jīng)在北京、上海、杭州、武漢、深圳等城市開(kāi)了80家直營(yíng)分店、5家加盟店，工作人員總數(shù)超過(guò)3000名，年?duì)I業(yè)收入3億元，成為專(zhuān)業(yè)從事中式快餐連鎖經(jīng)營(yíng)管理的大型餐飲集團(tuán)。1997年“永和大王”開(kāi)了8家分店，執(zhí)行總裁林猷澳認(rèn)為至少50家才能有經(jīng)濟(jì)效益。正在這時(shí)，李嘉誠(chéng)旗下的加怡新亞投資管理有限公司找上了門(mén)，投資了200萬(wàn)美元，代價(jià)是持股1/3。1998年年底，“永和大王”的加盟店達(dá)到了18家。規(guī)模的擴(kuò)大代表著成本的擴(kuò)大，單店的收入由原先的1.2萬(wàn)元驟降至8000元，首度陷入虧損。雖然林猷澳和風(fēng)險(xiǎn)投資公司進(jìn)行了艱苦的談判，風(fēng)險(xiǎn)投資的本性不能改變，2001年加怡新亞投資管理有限公司退出“永和大王”。林猷澳不改初衷，始終堅(jiān)持自己的理念“做中國(guó)的麥當(dāng)勞”，更堅(jiān)信“只要到了50家就能贏利”。正在林猷澳苦苦支撐的時(shí)候，早已關(guān)注“永和大王”多年的荷蘭霸菱基金突然介入，將1100萬(wàn)美元擺在了林猷澳面前。為了表示對(duì)林猷澳的信任和尊重，除一位財(cái)務(wù)總監(jiān)之外，其他都由林猷澳安排。2003年，“永和大王”開(kāi)店數(shù)達(dá)到了80多家，營(yíng)業(yè)收入突破3億元。2004年菲律賓最大的快餐連鎖集團(tuán)快樂(lè)蜂(JFC．PH)以其海外子公司的名義收購(gòu)包括霸菱全部股份在內(nèi)的永和大王85%的股份，從而成為“永和大王”新的控股方，收購(gòu)價(jià)格為2250萬(wàn)美元。林猷澳認(rèn)為：“快樂(lè)蜂集團(tuán)是全世界唯一可以在美國(guó)本土以外打敗‘麥當(dāng)勞’的快餐企業(yè)，而且快樂(lè)蜂集團(tuán)的總裁是一位菲籍華人，發(fā)展中國(guó)市場(chǎng)是他最大的夙愿，對(duì)‘永和大王’有文化認(rèn)同?！?/FONT>

賣(mài)餛飩賣(mài)成了億萬(wàn)富翁

上海世好餐飲管理有限公司董事長(zhǎng)翁聯(lián)輝，在1999年3月偶然得知，當(dāng)年“麥當(dāng)勞”就是因?yàn)椴捎昧颂卦S加盟品牌這一形式，規(guī)模迅速擴(kuò)大成為了今日的世界巨頭。沒(méi)有幾個(gè)月，他便弄了3萬(wàn)元，開(kāi)起了“吉祥餛飩”。他認(rèn)為：餛飩店利潤(rùn)低，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)程度不強(qiáng)，品牌觀念較淡薄，經(jīng)營(yíng)方式較傳統(tǒng)，進(jìn)入門(mén)檻低，便于行業(yè)創(chuàng)新。他采用加盟店的形式，用了幾個(gè)月的時(shí)間，到了年底便開(kāi)了5家。翁聯(lián)輝引進(jìn)了“肯德基”、“麥當(dāng)勞”等國(guó)際快餐巨頭的先進(jìn)經(jīng)營(yíng)模式，例如，潔凈店面、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)、統(tǒng)一配送等，快餐式的餛飩經(jīng)營(yíng)模式因此出現(xiàn)。于2000年成立了上海世好餐飲管理有限公司，專(zhuān)事“吉祥餛飩”的特許加盟推廣。與一些特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)不同，翁聯(lián)輝的贏利點(diǎn)并不在加盟費(fèi)。翁聯(lián)輝更看重特許加盟店經(jīng)營(yíng)銷(xiāo)售帶來(lái)的利潤(rùn)。

案例分析

上例中“吉祥餛飩”向“麥當(dāng)勞”和“肯德基”學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)的方式和方法都比較到位。例如，特許加盟店的所有餛飩，全部來(lái)源于上海世好餐飲管理有限公司。而外地“吉祥餛飩”加盟店的主要配方和調(diào)料，也是由上海世好餐飲管理有限公司提供。每賣(mài)出一碗“吉祥餛飩”，上海世好餐飲管理有限公司就可以從營(yíng)業(yè)額中分得約1/3的收益。為此，翁聯(lián)輝不僅向加盟商輸出商標(biāo)，還提供技術(shù)、企業(yè)文化等支持，甚至還幫助加盟商選擇店鋪，提供完整的經(jīng)營(yíng)管理手冊(cè)，規(guī)范加盟店的經(jīng)營(yíng)管理。

◆信念需要支持，理念同歸?！坝篮痛笸酢钡男拍罹褪亲觥爸袊?guó)的麥當(dāng)勞”，因?yàn)橛辛诵拍?，企業(yè)遇到任何困難也不會(huì)灰心喪氣。正是因?yàn)樗膱?jiān)持，它的特色，吸引來(lái)了風(fēng)險(xiǎn)投資者。在風(fēng)險(xiǎn)投資者的幫助下，它最終找到了理念同歸者，而它的目標(biāo)也改為了“只有超越麥當(dāng)勞，才能做中國(guó)的麥當(dāng)勞”。

◆品牌特許要傳輸精神實(shí)質(zhì)。無(wú)論是“麥當(dāng)勞”還是“肯德基”，之所以有今天的歷史地位，其原因就在于：標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)、快速服務(wù)、符合消費(fèi)者口味和習(xí)慣、美好氛圍的創(chuàng)造，因?yàn)檫@些，它們才創(chuàng)立了自己的品牌。然而，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，標(biāo)準(zhǔn)化越來(lái)越與消費(fèi)者口味和習(xí)慣相矛盾?！胞湲?dāng)勞”和“肯德基”自然會(huì)對(duì)特殊市場(chǎng)的特殊情況反應(yīng)遲鈍。正是因?yàn)檫@個(gè)原因，快樂(lè)蜂快餐公司在菲律賓戰(zhàn)勝了“麥當(dāng)勞”?？鞓?lè)蜂快餐公司的運(yùn)作手法，與當(dāng)年“麥當(dāng)勞”打敗其他快餐公司的手法如出一轍。張瑞敏有一句話(huà)，說(shuō)明了這里面的問(wèn)題真諦：把每件簡(jiǎn)單的事做好就是不簡(jiǎn)單，把每一件平凡的事做好就是不平凡。