主題要點

多品牌策略就是給每一種產(chǎn)品冠以一個品牌名稱，或是給每一類產(chǎn)品冠以一個品牌名稱。如通用汽車公司有凱迪拉克、別克、雪佛萊、龐蒂克等品牌。

◆為何要實行多品牌策略。采用多品牌策略，既有企業(yè)內(nèi)部的原因，又有企業(yè)外部的原因，綜合而言，它主要因為三大方面的因素。

◆多品牌策略的優(yōu)勢。多品牌策略在大眾產(chǎn)品中是非常常用的一種策略，因為這種策略有著單一品牌策略沒有的優(yōu)勢。

◆多品牌策略的不足。雖然多品牌策略有著諸多優(yōu)勢，但世間萬物都有正反兩方面，多品牌策略也有著自己先天的不足。

參考案例 “寶潔”失敗在何處

2005年8月，“寶潔”向全球發(fā)布2004至2005財年年報（業(yè)績從上財年截至本年度6月30日，不含剛并人的“吉列”業(yè)務(wù)），銷售收入達到了567.41億美元，比上財年增長超過10%；稅后利潤達到72.57億美元，比上財年增長了近12%；10億美元的大品牌達到了17個。

在這一巨大喜訊背后，卻掩蓋不住一個事實：寶潔公司的產(chǎn)品自1988年進人中國內(nèi)地的18年里，至少有7個品牌已經(jīng)退出中國市場。寶潔公司的產(chǎn)品在中國的管理者雖然盡力開拓市場，但市場畢竟是無情的。2005年9月5日，

《每日經(jīng)濟新聞》發(fā)布了一則報道：經(jīng)證實，寶潔公司的激爽品牌已于7月份停產(chǎn)，正式退出中國內(nèi)地市場。

案例分析

寶潔公司作為運用多品牌戰(zhàn)略的最佳典范，被形容為一種“神話”。但這一案例告訴我們：對企業(yè)來說，完全可以用一種軍事語言來評價“沒有不打敗仗的將軍”，寶潔公司也是如此，從這一案例中我們可以看到以下幾點問題。

◆品牌戰(zhàn)略要服從于企業(yè)戰(zhàn)略。對于這一問題，我們已經(jīng)在第一章的內(nèi)容中有所介紹。寶潔公司的上述品牌，無論是退出中國市場，還是暫時隱忍不發(fā)，大多發(fā)生在2001年6月之后。而此時，正是新任CEO拉夫雷執(zhí)掌“虎符”之時。那時的寶潔公司由于品牌眾多，大大地分散了企業(yè)資源，造成了極大的品牌浪費。因此拉夫雷開始進行改革，“將資源集中到核心品牌、優(yōu)勢技術(shù)領(lǐng)域”，對眾多品牌進行了“抓大放小”。

◆勇于承擔品牌失敗的后果。因為多品牌戰(zhàn)略會分散企業(yè)的資源，因此其中的一些新品牌比較容易失敗。寶潔公司的退市品牌，有的是大品牌，有的則是小品牌。如果按照中國人的固有習(xí)慣，死守到最后，那么情況到底會如何？情況肯定會這樣：各種媒體和中介組織以及理論界，會拿寶潔公司的失敗長時間做宣傳，結(jié)果對品牌造成更大的傷害。更重要的是，當產(chǎn)品在市場上“不溫不火”的在邊緣生存的時候，消費者看到寶潔公司的產(chǎn)品如此狀況，也定然會對其產(chǎn)生疑問。要知道，中國市場上的消費者并非全部知曉寶潔公司的實力。

◆現(xiàn)在的退市，并不代表品牌的消亡，該品牌日后可能會卷土重來，甚至興盛。寶潔公司當年的“小”品牌玉蘭油，也曾經(jīng)面臨過這一問題，然而，如今情況如何？實踐證明，作為國際跨國公司的寶潔，在中國市場的失敗，并不代表在世界市場的失敗，因此，它有很大的回旋余地。

◆多品牌戰(zhàn)略可以達到“東方不亮西方亮”的效果。因為寶潔公司品牌眾多，雖然上述品牌在中國市場上暫時失敗，然而，舉目四望，寶潔公司的品牌仍然包圍著中國消費者。同樣，也沒有任何一個人或組織，敢說“寶潔失敗了”。這就是多品牌的好處，一個或幾個品牌的失敗，不會影響企業(yè)整體的實力和形象。