沃爾瑪公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆-沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國晟大的私人雇主和世界上晟大的連鎖零售商。目前，沃爾瑪在全球開設(shè)了近6800家商場(chǎng)，員工總數(shù)190多萬人，分布在全球14個(gè)國家，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩推骄_(dá)1.76億人次。

無論在哪個(gè)地方，沃爾瑪始終堅(jiān)持公司的優(yōu)良傳統(tǒng)，即專注于開好每一家店，服務(wù)好每一位顧客。始終為顧客提供優(yōu)質(zhì)廉價(jià)、品種齊全的商品和友善的服務(wù)。沃爾瑪在世界各地每開設(shè)一家商場(chǎng)，均會(huì)為當(dāng)?shù)匾胂冗M(jìn)的零售技術(shù)及創(chuàng)新的零售觀念。在激發(fā)競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，幫助提高當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)的經(jīng)營水平和服務(wù)質(zhì)量，從而促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的繁榮。

1、品牌締造者——精神之父山姆•沃爾頓

在人們眼中，美國沃爾瑪零售連鎖集團(tuán)就像一個(gè)商業(yè)神話。1955年《財(cái)富》雜志開始評(píng)選500強(qiáng)時(shí)，它還不存在。1962年它從阿肯色州本特威爾鎮(zhèn)一家小雜貨店起家，而它2006年的銷售額已經(jīng)達(dá)到了1932億美元。在美國《財(cái)富》雜志評(píng)出的全球500強(qiáng)企業(yè)中名列第二位。提及沃爾瑪人們會(huì)不由得聯(lián)想起山姆•沃爾頓。

山姆•沃爾頓，作為沃爾瑪集團(tuán)公司的創(chuàng)始人，同時(shí)，也是沃爾瑪?shù)木裰е?，他留下的沃爾瑪哲學(xué)是每個(gè)商家都奉若珍寶的經(jīng)營寶典。甚至他的老對(duì)手美國Kmart連鎖店創(chuàng)始人哈里•康寧漢也這樣評(píng)價(jià)：“山姆可稱得上本世紀(jì)最偉大的企業(yè)家，一切成功的關(guān)鍵，是無人可比擬的。他所建立起來的沃爾瑪企業(yè)文化是

1918年，山姆•沃爾頓出生在美國俄克拉何馬州的金菲舍鎮(zhèn)，是一個(gè)土生土長(zhǎng)的農(nóng)村孩子，從小家境一般，父親曾做過銀行職員、農(nóng)場(chǎng)貸款評(píng)估人，是個(gè)討價(jià)還價(jià)的好手，而且總能和交易者成為朋友。

而影響山姆更多的還是他的母親，她有著許多良好的生活習(xí)慣，愛讀書、對(duì)人熱情、做事勤奮、很會(huì)照顧家，而且一直很節(jié)儉。這些品質(zhì)后來都被山姆繼承下來了，這些優(yōu)點(diǎn)為他以后的成功奠定了基礎(chǔ)。

7歲的山姆就開始打零工了，靠送牛奶和報(bào)紙賺得零花錢。18歲，進(jìn)入密蘇里大學(xué)攻讀經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士學(xué)位，畢業(yè)后正值二戰(zhàn)爆發(fā)，山姆毅然參軍，二戰(zhàn)結(jié)束后，山姆回到故鄉(xiāng)。他向岳父借了2萬美元，和妻子海倫開了一家小店，期間他學(xué)會(huì)了采購、定價(jià)和銷售。

一次偶然的機(jī)會(huì)，山姆得到了經(jīng)營連鎖、零售的好處和實(shí)惠。他說：“如果我用單價(jià)80美分買進(jìn)東西，以1美元的價(jià)格出售，其銷量是以1.2美元出售的三倍！從一件商品上看，我少賺了一半的錢，但我賣出了三倍的商品，總利潤(rùn)實(shí)際上大多了。”直到今天，這一價(jià)格哲學(xué)依然被很好地繼承下來。

那時(shí)，零售業(yè)市場(chǎng)上許多企業(yè)將目標(biāo)市場(chǎng)瞄準(zhǔn)大城鎮(zhèn)，他們“看不起”小城鎮(zhèn)，認(rèn)為這里利潤(rùn)太小，不值得投資。

但山姆敏銳地把握住了這一有利商機(jī)，他認(rèn)為在美國的小鎮(zhèn)里同樣存在著許多商業(yè)機(jī)會(huì)。尤其隨著城市的發(fā)展，市區(qū)日漸擁擠，市中心的人口開始向市郊轉(zhuǎn)移，而且這一趨勢(shì)將繼續(xù)下去，這給小鎮(zhèn)的零售業(yè)發(fā)展帶來了良好的契機(jī)；同時(shí)，汽車走入普通家庭增加了消費(fèi)者的流動(dòng)能力，突破了地區(qū)性人口的限制。用山姆的話說就是“如果他們（消費(fèi)者）想購買大件，只要能便宜100美元，他們就會(huì)毫不猶豫地驅(qū)車到50公里以外的商店去購買”。

為了贏得小城鎮(zhèn)的顧客，山姆將“低價(jià)銷售、保證滿意”作為企業(yè)的經(jīng)營宗旨，并將這條原則寫在沃爾瑪?shù)恼信苾蛇?。他?jiān)持每一種商品都要比其他商店便宜，為了達(dá)到這個(gè)目的，山姆開始提倡“低成本、低費(fèi)用結(jié)構(gòu)、低價(jià)格、讓利給消費(fèi)者”的經(jīng)營思想。

為了實(shí)現(xiàn)這一經(jīng)營思想，山姆付出了艱辛的努力。在缺少資金的情況下，他和員工一起動(dòng)手改造租來的舊廠房，研究降低存貨的方法，盡可能降低費(fèi)用，為實(shí)行真正的折價(jià)銷售奠定成本基礎(chǔ)。開始的時(shí)候，其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手維持450的利潤(rùn)，山姆就將目標(biāo)利潤(rùn)定在300，后來降到220。如此一來，吸引了大批顧客，正如山姆當(dāng)初所預(yù)見的那樣，有許多城里人為低價(jià)而來，瘋狂搶貨。

當(dāng)然，山姆的最低價(jià)原則并不意味著商品質(zhì)量或服務(wù)上存在任何低質(zhì)的情況，反而低價(jià)高質(zhì)成為山姆的經(jīng)營核心。不久后，小店很快就擴(kuò)大規(guī)模，廉價(jià)的商品、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)引來了四面八方的顧客。

山姆于1969年10月31日正式成立沃爾瑪百貨有限公司。對(duì)此，山姆并不滿足現(xiàn)狀，他的未來策略是這樣的：就是首先進(jìn)軍小鎮(zhèn)，占領(lǐng)小鎮(zhèn)市場(chǎng)，再逐漸向全國推進(jìn)，以形成星火燎原之勢(shì)。在這個(gè)過程中，山姆堅(jiān)持即使少于5000人的小鎮(zhèn)也照開不誤，這就為以后沃爾瑪?shù)臄U(kuò)展提供了更多的機(jī)會(huì)。

從20世紀(jì)70年代到80年代，沃爾瑪開始大規(guī)模地?cái)U(kuò)張。當(dāng)時(shí)，全球開始流行連鎖經(jīng)營，如何在眾多的連鎖集團(tuán)中繼續(xù)保持自己的優(yōu)勢(shì)，山姆制訂了有理有節(jié)的擴(kuò)張策略。

在產(chǎn)品和價(jià)格決策上，沃爾瑪以“天天平價(jià)”銷售全國性知名品牌，從而贏得了顧客的青睞。在物流管理上，采用配送中心擴(kuò)張領(lǐng)先于分店擴(kuò)張策略，并極其慎重地選擇在營業(yè)區(qū)域內(nèi)最合適的地點(diǎn)建立配送中心。在擴(kuò)展店鋪數(shù)量上，始終保持了極其理智的控制。

80年代，山姆又采取了一項(xiàng)政策，即直接向制造商訂貨，節(jié)省了銷售代理的這一環(huán)節(jié)，同時(shí)將采購價(jià)降低2-6%，統(tǒng)一訂購的商品送到配送中心后，配送中心根據(jù)每個(gè)分店的需求對(duì)商品就地篩選、重新打包。這種類似網(wǎng)絡(luò)零售商“零庫存”的做法使沃爾瑪每年都可節(jié)省數(shù)以百萬美元計(jì)的倉儲(chǔ)費(fèi)用。

80年代初，山姆便與休斯公司合作，花費(fèi)2400萬美元建造了一顆人造衛(wèi)星，并于1983年發(fā)射升空和啟用。沃爾瑪先后花費(fèi)6億多美元建起了電腦與衛(wèi)星系統(tǒng)。沃爾瑪?shù)母鞑块T溝通、各業(yè)務(wù)流程之所以能夠迅速而準(zhǔn)確地運(yùn)行，全有賴于這套高科技信息網(wǎng)絡(luò)。正如沃爾頓所言：“我們所具備的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之一就是從電腦系統(tǒng)中所獲得的力量?！?/FONT>

另外，山姆在1983年又開辦了山姆俱樂部，這是實(shí)行會(huì)員制的商店，每個(gè)顧客只要交納25美元就可以擁有會(huì)員資格，以批發(fā)價(jià)格獲得大批高質(zhì)量商品?？梢哉f，山姆俱樂部的商品銷售利潤(rùn)是微乎其微，僅為5%-7%，但這一超低價(jià)的實(shí)施帶來的卻是銷售額的大幅增加。

山姆是個(gè)質(zhì)樸、節(jié)儉的人，無論何時(shí)他都保持著他母親那種艱苦勤儉的品質(zhì)。直到后來成為美國首富，他和家人還是駕著一輛老舊貨車在沃爾瑪連鎖店購物，他依然恪守珍惜每一分錢的原則，和家人過著平凡的生活。

這個(gè)看似平常的普通的人，卻扎扎實(shí)實(shí)地一步步發(fā)展起自己的世界連鎖業(yè)帝國，他把“為顧客著想”貫徹到底，由此也贏得了巨大回報(bào)。山姆一生中得到了許多獎(jiǎng)項(xiàng)，當(dāng)然這其中最讓他感到高興的是布什總統(tǒng)在沃爾瑪公司總部的大禮堂親自為其頒發(fā)總統(tǒng)自由獎(jiǎng)?wù)?。山姆高興地說：“這是沃爾瑪整個(gè)事業(yè)最輝煌的一刻?！?/FONT>

2、品牌核心——比別人更盡心盡力

山姆•沃爾頓在1985年10月被《福布斯》雜志列為全美富豪排行榜的首位。山姆和沃爾瑪商店一夜之間成為全美公眾關(guān)注的焦點(diǎn)，大批記者擁向山姆的住地。然而，當(dāng)他們看到這位美國第一富豪過著最簡(jiǎn)樸的生活時(shí)，不禁大失所望：山姆穿著一套自己商店出售的廉價(jià)服裝，戴著一頂打折的棒球帽，開著一輛破舊不堪的小貨運(yùn)卡車上下班，車后還安裝著關(guān)獵犬的狗籠子。

說山姆•沃爾頓是沃爾瑪?shù)撵`魂，毫不為過。山姆不但親手創(chuàng)造了沃爾瑪，而且在將近30年的歲月里，一直盡心盡力親自領(lǐng)導(dǎo)它的日常業(yè)務(wù)，決定著它的發(fā)展方向，并以自己的風(fēng)格、個(gè)性、理念深刻地影響著它，使沃爾瑪不僅創(chuàng)造了二戰(zhàn)后美國零售業(yè)的最大奇跡，并且成為美國零售巨型公司中最有個(gè)性的一個(gè)。

山姆一生都比其他企業(yè)家更勤勉于工作。在他60多歲的時(shí)候，仍就保持著從早上4：30就開始工作，直到深夜，偶爾還會(huì)在某個(gè)凌晨4：00訪問一處配送中心，與員工一起吃早點(diǎn)喝咖啡。他常自己開著飛機(jī)，從一家分店跑到另一家分店，每周至少有4天花在這類訪問上，有時(shí)甚至6天。在周末上午的經(jīng)理會(huì)上，他通常在凌晨3點(diǎn)就到辦公室準(zhǔn)備有關(guān)文件和材料。70年代時(shí)，山姆保持一年至少對(duì)每家分店訪問兩次，他熟悉這些分店的經(jīng)理和許多員工。后來，公司太大了，不可能遍訪每家分店了，但他仍盡可能地跑。

山姆不但自己盡心盡力，還要求所有的員工比其他企業(yè)的員工更加盡心盡力，這就是沃爾瑪?shù)膬?nèi)在核心——比別人更加盡心盡力。它具體體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

第一，日落原則。沃爾頓有句名言：“如果你今天能夠完成的工作，為什么要把它拖到明天呢？”根據(jù)這一觀念，沃爾瑪公司創(chuàng)始人山姆創(chuàng)造了“日落原則”。沃爾瑪要求他的員工當(dāng)天的事情必須在當(dāng)天做完，也就是說，要在日落之前結(jié)束當(dāng)天該干的工作。

具體地說，對(duì)顧客的要求必須在當(dāng)天予以滿足，做到日清日結(jié)，不能拖延。不管這些要求是來自偏遠(yuǎn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的普通顧客，還是來自繁華商業(yè)區(qū)的闊佬。沃爾瑪認(rèn)為，顧客生活在一個(gè)日益繁忙的世界里，每個(gè)人都在為自己的生計(jì)奔忙，作為商家，只有實(shí)行日落原則才能及時(shí)滿足顧客之需，堅(jiān)持“日落原則”就是堅(jiān)持沃爾瑪?shù)慕?jīng)營宗旨。

第二，善待員工，營造家庭氣氛。在沃爾瑪每一個(gè)員工的工作牌上，都寫著“我們的員工與眾不同”這句話。這一方面是對(duì)顧客的一種承諾，另一方面體現(xiàn)出公司對(duì)員工的尊重。正像山姆自己所說，“我們要善待每一位員工”。

沃爾瑪竭力營造一種“大家庭”的氛圍。平時(shí)，山姆大力倡導(dǎo)內(nèi)部管理層與員工之間要經(jīng)常保持溝通，努力讓每一位員工感到自己是山姆大家庭的一員。山姆通過傾聽員工的心聲，與員工打成一片。在工作方面不斷鼓勵(lì)和支持員工，并讓員工分享企業(yè)信息和利潤(rùn)，營造家庭式氣氛。正是在這種氛圍下，沃爾瑪?shù)膯T工在工作中比別人更盡心盡力，態(tài)度永遠(yuǎn)和藹可親，這使顧客獲得了極大的滿足。

第三，良好的溝通。為了使每一位員工心甘情愿的要求自己比別人做得更好，沃爾瑪把管理制度的關(guān)鍵放在溝通上。沃爾瑪要求各位管理者實(shí)行“走動(dòng)式管理”，不能只顧著坐在辦公室里發(fā)號(hào)施令，而應(yīng)該走出辦公室與員工多交流、多溝通。

第四，十步原則。沃爾瑪要求員工，無論在何時(shí)何地，只要顧客出現(xiàn)在十步的范圍內(nèi)，都應(yīng)該看著顧客的眼睛，主動(dòng)打招呼，詢問是否需要幫助。沃爾瑪憑借“十步原則”得到了消費(fèi)者的一致好評(píng)。

第五，向顧客提供“超值服務(wù)”。沃爾瑪要求員工向每一位顧客提供比滿意更滿意的服務(wù)。也就是說，一項(xiàng)服務(wù)，僅僅讓顧客滿意還不夠，還應(yīng)想方設(shè)法，提供讓顧客感到驚喜的服務(wù)。山姆•沃爾頓說：“讓我們成為顧客最好的朋友，微笑迎接光顧本店的所有顧客，向他們提供我們所能給予的卓越服務(wù)，這種服務(wù)應(yīng)當(dāng)超過顧客原本的期待，沃爾瑪就是最好的，它能夠提供比任何其他商店更多更好的服務(wù)。”

在沃爾瑪，這種“超值服務(wù)”的現(xiàn)象屢見不鮮。一位名叫薩拉的員工，有一天，下班后剛走出沃爾瑪超市的大門，就看見一名兒童在路邊玩球，突然，球滾到路中間，這名兒童不管不顧的去撿他的球，這時(shí)，正好一輛汽車駛來，眼看就要撞上這個(gè)兒童，薩拉奮不顧身，把這名兒童從馬路中央拉開，避免了一起交通事故，挽救了一個(gè)稚嫩的生命。

另一位名叫菲力斯的員工，那天，他正好上班，在巡視時(shí)，突然發(fā)現(xiàn)一位老太太臉色不對(duì)，微閉著眼、一手捂著胸口，一幅疼痛難忍的樣子，菲力斯見此情景馬上走上前準(zhǔn)備詢問老太太的情況，還沒來得及趕到老人面前，老人就暈倒了。他憑多年的工作經(jīng)驗(yàn)斷定老太太是心臟病發(fā)作，于是急忙阻止那些想扶老太太起來的好心人，立即用對(duì)講機(jī)叫后勤人員拿來了速效救心丸和水，幫助老人服下。幾分鐘過去了，老人還是沒有呼吸，菲力斯就一面口對(duì)口地做人工呼吸、一面用力按壓老人的胸口，終于，老人舒了一口氣，雖然沒有蘇醒但是老太太的生命暫時(shí)挽留住了，后來老太太被送到醫(yī)院得到及時(shí)的醫(yī)治，最終脫離了危險(xiǎn)。像這樣的“超值服務(wù)”，在沃爾瑪數(shù)不勝數(shù)。

還有這樣一個(gè)感人的故事在沃爾瑪公司中廣為流傳著。有一天，沃爾瑪已經(jīng)下班了，員工們都在盤點(diǎn)貨物。這時(shí)有一位大約八九十歲高齡的老人顫顫巍巍地在門口敲門，員工走上前去，打開大門，將老人迎了進(jìn)來，扶著老人坐了下來。經(jīng)過詢問才知道原來這是一位八十六歲高齡的母親，她有一個(gè)六十一歲的兒子，今天是兒子的生日，不巧的是兒子一個(gè)月前，腦溢血癱瘓?jiān)诖?。她知道一輩子要?qiáng)的兒子癱在床上很難受，也很煩躁，這些不利于兒子身體的康復(fù)，所以在兒子生日的這一天她一定要選一份特殊的禮物，讓兒子知道：不管怎樣，媽媽仍然愛他，像他小的時(shí)候一樣，希望兒子樹立起信心，早日康復(fù)。

年邁的母親氣喘吁吁地講述完這一切，還說自己已經(jīng)找了一整天，都沒有找到合適的生日禮物。這位員工從貨架上拿了一瓶礦泉水遞給疲憊不堪的母親，仔細(xì)地詢問了老人與他兒子生活的點(diǎn)點(diǎn)滴滴，隨后將她扶到休息室，自己便開始幫老人為她的兒子尋找禮物，找到一件便拿來讓母親看，一件又一件、一趟又一趟，夜深了，功夫不負(fù)有心人，終于找到了老人想找的禮物。這時(shí)員工看了看表說“女士，還差十分鐘到十二點(diǎn)，我保證將您安全的送到家”。正如員工所承諾的那樣，十二點(diǎn)母親準(zhǔn)時(shí)將禮物送到了兒子的眼前，癱瘓?jiān)诖驳膬鹤蛹?dòng)的說不出話來。

可是，誰也不知道，這名員工因?yàn)閹瓦@位母親挑選兒子的生日禮物耽誤了自己兒子的生日晚會(huì)。這種盡職盡責(zé)的精神就是沃爾瑪獨(dú)有的內(nèi)在核心。

3、品牌國際化——貼心服務(wù)你我他

自從山姆•沃爾瑪頓在他的第一家商店掛上沃爾瑪招牌后，他在招牌的左邊寫上了“天天平價(jià)”，在右邊寫上了“滿意服務(wù)”。45年來，從一家門店發(fā)展到4000家門店，這一原則從未更改過。這句話幾乎就是沃爾瑪全部的經(jīng)營哲學(xué)，也成了沃爾瑪走向品牌國際化道路的不二法寶。

“天天平價(jià)”——成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

沃爾瑪?shù)慕?jīng)營宗旨是“天天平價(jià)，始終如一”，它指的是“不僅一種或若干種低價(jià)商品低價(jià)銷售，而是所有商品都是以最低價(jià)銷售；不僅是在一時(shí)或一段時(shí)間低價(jià)銷售而是常年都以最低價(jià)格銷售；不僅是在一地或一些地區(qū)低價(jià)銷售，而是所有地區(qū)都以最低價(jià)格銷售”。正是力求使沃爾瑪商品比其他商店更便宜這一指導(dǎo)思想使得沃爾瑪成為本行業(yè)中的成本控制專家，它最終將成本降至行業(yè)最低，真正做到了天天平價(jià)。我們來看看沃爾瑪是如何做到這一點(diǎn)的：

首先，沃爾瑪在采購上不搞回扣，不需要供應(yīng)商提供廣告服務(wù)，也不需要送貨（這一切沃爾瑪都會(huì)自己打理），而是廠家直接進(jìn)貨，不進(jìn)銷售代理的貨。采購上只有一個(gè)原則：必須得到進(jìn)貨最低價(jià)。

所以，在采購上他們采取以下辦法降低成本：一是采取中央采購制，盡量實(shí)行統(tǒng)一進(jìn)貨。尤其是在全球范圍內(nèi)銷售的高知名度商品，如可口可樂、柯達(dá)膠卷等，沃爾瑪一般將一年銷售的商品一次性簽訂采購合同，由于數(shù)量巨大，其價(jià)格優(yōu)惠遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行，形成他人無法比擬的優(yōu)勢(shì)；二是買斷進(jìn)貨，并固定時(shí)間結(jié)算，決不拖延，這雖然要冒一些商品積壓、滯銷的風(fēng)險(xiǎn)，卻可以大大降低進(jìn)貨成本，贏得供應(yīng)商的信賴；三是和供應(yīng)商采取合作的態(tài)度。沃爾瑪由于采購量巨大，一般從工廠直接進(jìn)貨，并同供應(yīng)商保持長(zhǎng)期合作的關(guān)系，通過電腦聯(lián)網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)信息共享，供應(yīng)商可以第一時(shí)間了解沃爾瑪?shù)匿N售和存貨情況，及時(shí)安排生產(chǎn)和運(yùn)輸。由于效率的提高，供應(yīng)商成本降低，沃爾瑪也就能將從中獲得的優(yōu)惠讓利給顧客。這種合作模式下，供應(yīng)商、沃爾瑪和顧客都是贏家。

其次，沃爾瑪嚴(yán)格控制辦公費(fèi)用，做到了辦公費(fèi)用只占營業(yè)額2%的低成本運(yùn)行規(guī)范，從而“比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更節(jié)約開支”。最不同凡響的是沃爾瑪“為顧客節(jié)省每一分錢”的低價(jià)經(jīng)營觀念，它使眾多對(duì)價(jià)格極度敏感的平民消費(fèi)者忠誠于沃爾瑪。業(yè)內(nèi)專家評(píng)價(jià)說，和所有的買賣比起來，沃爾瑪?shù)拇_是微利經(jīng)營。但就是這個(gè)既不經(jīng)營賺錢快的汽車、石油，更不生產(chǎn)獲利豐厚的飛機(jī)、大炮的零售企業(yè)，卻在不到半個(gè)世紀(jì)的風(fēng)風(fēng)雨雨中，打遍天下無敵手，獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷賺大錢。

最后，沃爾瑪在物流管理上也讓同行望塵莫及，沃爾瑪建立了強(qiáng)大的配送中心系統(tǒng)，擁有超強(qiáng)大的私人衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和私人運(yùn)輸車隊(duì)，所有分店的電腦部和總部相連，配送中心從收到店鋪的訂單到向生產(chǎn)廠家進(jìn)貨和送貨，只要2天的時(shí)間。沃爾瑪?shù)奈锪髻M(fèi)用率比后者低60%以上。

此外，沃爾瑪盡量減少廣告費(fèi)，他們認(rèn)為保持“天天平價(jià)”就是最好的廣告。在零售業(yè)同行業(yè)中，沃爾瑪?shù)膹V告費(fèi)用最低，但銷售額最大。

“滿意服務(wù)”——差異化戰(zhàn)略

關(guān)于沃爾瑪“顧客服務(wù)”的原則有兩條規(guī)定：第一，顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的；第二，如果對(duì)此有疑義，請(qǐng)參照第一條執(zhí)行。“讓顧客滿意”是沃爾瑪公司的重要目標(biāo)，“顧客滿意是保證未來成功與成長(zhǎng)的看好投資”。沃爾瑪為顧客提供“高品質(zhì)服務(wù)”和“無條件退款”的承諾也不是漂亮的口號(hào)。

為此，沃爾瑪還要不斷地去了解顧客的需要，設(shè)身處地為顧客著想，最大程度地為顧客提供方便。沃爾頓常說：“我們成功的秘訣是什么？就是我們每天每個(gè)小時(shí)都希望超越顧客的需要。如果你想像自己是顧客，你會(huì)希望所有的事情都能夠符合自己的要求——品種齊全、質(zhì)量?jī)?yōu)異、商品價(jià)格低廉、服務(wù)熱情友善、營業(yè)時(shí)間方便靈活、停車條件便利等等。”因此，沃爾瑪盡管以貨倉式經(jīng)營崛起于零售業(yè)，其經(jīng)營方式?jīng)Q定了不可能提供過多的服務(wù)，但他們始終把超一流的服務(wù)看成是自己至高無上的職責(zé)。

如果顧客是在下雨天來店購物，店員會(huì)打著雨傘將他們接進(jìn)店內(nèi)和送上車。有一次，一位顧客到沃爾瑪尋找一種特殊的油漆，而店內(nèi)正好缺貨，于是店員便親自帶這位顧客到對(duì)面的油漆店購買。沃爾瑪宣稱：“我們爭(zhēng)取做到每件商品都保證讓你滿意，可以一個(gè)月內(nèi)退貨，并拿回全部貨款?！蔽譅柆斨赃@樣做，不僅僅是因?yàn)樗诒３制絻r(jià)的同時(shí)，盡量采購名牌優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，商品質(zhì)量有保證，更重要的是它認(rèn)為，重新奪回一個(gè)顧客所耗費(fèi)的成本，比保持現(xiàn)有顧客要多五倍，因此，沃爾瑪寧可要回一件不滿意的商品，而不愿失去一位不滿意的顧客。

正是這種時(shí)刻把顧客需要放在第一位，善待顧客的優(yōu)良服務(wù)品質(zhì)，以及在價(jià)格上為顧客創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)營戰(zhàn)略。使沃爾瑪贏得了顧客的信任，從而帶來了巨大回報(bào)。

永遠(yuǎn)領(lǐng)先一步

“永遠(yuǎn)領(lǐng)先一步”的經(jīng)營思想是沃爾瑪除了以上兩個(gè)法寶之外，異常突出的一個(gè)特點(diǎn)，具體表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：

第一，最新的立體戰(zhàn)略。早期在城區(qū)剛出現(xiàn)折扣店的時(shí)候，沃爾頓以其獨(dú)到的敏銳眼光看到，類似的商店可能在農(nóng)村和小城鎮(zhèn)市場(chǎng)有發(fā)展?jié)摿?，但他向合伙人建議在小城鎮(zhèn)開辦折扣店的設(shè)想遭到了拒絕。但沃爾頓卻以驚人的魄力打破了慣例。1962年，沃爾頓與其兄弟一起開設(shè)了第一家沃爾瑪折扣店，此后更不斷擴(kuò)張漸成燎原之勢(shì)。

當(dāng)連鎖之風(fēng)盛行全球，傳統(tǒng)連鎖店將經(jīng)營、定價(jià)、促銷權(quán)高度集中在公司一級(jí)時(shí)，沃爾瑪又一次反其道而行之。沃爾瑪物流管理中心的交叉裝卸法就是將需求控制邏輯倒裝過來，令顧客在其所需的時(shí)間和地點(diǎn)拉動(dòng)產(chǎn)品，從而真正達(dá)到最有效的滿足顧客要求。

第二，有理有節(jié)的擴(kuò)張策略。在業(yè)態(tài)上，沃爾瑪選擇了以60-80年代剛好處于業(yè)態(tài)壽命周期中成長(zhǎng)期的折扣店，從而最有利于早期擴(kuò)張；在產(chǎn)品和價(jià)格決策上，沃爾瑪以低價(jià)銷售全國性知名品牌，從而贏得了顧客的青睞；在物流管理上，采用配送中心擴(kuò)張領(lǐng)先于分店擴(kuò)張的策略，并極其慎重地選擇營業(yè)區(qū)域內(nèi)的最合適地點(diǎn)建立配送中心；在地點(diǎn)上，采用以壟斷當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)后再向下一個(gè)鄰近地區(qū)進(jìn)攻的基本原則和在配送中心周圍布下大約150個(gè)左右的分店的策略；在數(shù)量上，沃爾瑪更始終保持了極其理智的控制；在跨國業(yè)務(wù)上，沃爾瑪也是相當(dāng)有節(jié)制的。沃爾瑪海外投資相當(dāng)穩(wěn)健，直至最近才逐步涉足加拿大、南美、亞洲和歐洲國家，海外銷售額不足銷售總額的1%。

4、沃爾瑪PK家樂?！泻侥鸽y分伯仲

2003年中國連鎖百強(qiáng)的統(tǒng)計(jì)數(shù)字表明，家樂福以134.37億元的中國市場(chǎng)銷售額排名第6，沃爾瑪以58.53億排名第18。另據(jù)資料顯示，在進(jìn)軍中國的外資零售企業(yè)中，家樂福是惟一一家盈利的。很顯然，在現(xiàn)階段的角逐中，沃爾瑪這個(gè)號(hào)稱全球最大的企業(yè)在中國市場(chǎng)落后于家樂福。

生意場(chǎng)上沒有永遠(yuǎn)的贏家與輸家，尤其是在環(huán)境發(fā)生巨大變化的時(shí)候。中國承諾的全面開放零售業(yè)的日子為未來提供了更多的可能性。從一些細(xì)節(jié)比較，就會(huì)發(fā)現(xiàn)今天暫時(shí)扮演輸家的沃爾瑪依然存在著勝算。

規(guī)范化還是本地化

沃爾瑪始終堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化管理，很多分店都根據(jù)總部統(tǒng)一規(guī)劃好的圖紙去擺放貨架和放置堆頭。

而家樂福則認(rèn)為每一個(gè)商店周圍的顧客群都是獨(dú)特的，它要做的事情就是去適應(yīng)這些消費(fèi)群不同的需求。家樂福的CEO納德甚至表示：“個(gè)零售分店就是它所處地區(qū)的縮影，該分店必須適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕諊?。”正是這種定位讓家樂福在運(yùn)作中更具靈活性。

家樂福這種理念的劣勢(shì)就是增加成本，無法形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)。所以家樂福更看中毛利率，而沃爾瑪則希望靠規(guī)模取勝。

規(guī)模制勝

家樂福是外資零售企業(yè)當(dāng)中在中國開店數(shù)量最多的。1995年家樂福進(jìn)入中國，為了在中國市場(chǎng)搶先占位，并在一定程度上領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沃爾瑪，制造規(guī)模成為了家樂福在中國市場(chǎng)首要的工作。在國內(nèi)零售業(yè)未完全開放的背景下，家樂福在一定程度上采取了諸如“繞道”、“假合資”、“借道地方政府”等非常規(guī)手段。對(duì)此，家樂福中國總裁施榮樂認(rèn)為家樂福的非常大的優(yōu)點(diǎn)就是適應(yīng)能力強(qiáng)，在不同的法律環(huán)境下，有不同的應(yīng)變方法。

沃爾瑪則是遵守中國政策的“好公民”，但守規(guī)矩也直接導(dǎo)致了發(fā)展的滯后，其店鋪的區(qū)位在很長(zhǎng)時(shí)間也局限在華南與東北市場(chǎng)。根據(jù)沃爾瑪在中國的官方網(wǎng)站顯示數(shù)字，截止到2004年5月14日，沃爾瑪在中國總共擁有38家店鋪，比家樂福同期落后10家。

以深圳為例，沃爾瑪擁有8家門店，100的零售份額，而家樂福才2家門店，市場(chǎng)占有率為4%?？瓷先ノ譅柆斎〉昧藘?yōu)勢(shì)，但是如果平均到單門店，家樂福卻是獲勝者。如果更細(xì)致的看到影響市場(chǎng)份額的三個(gè)因素，家樂福在忠誠度上遠(yuǎn)超對(duì)手。

誰更便宜

任何時(shí)候價(jià)廉物美永遠(yuǎn)是老百姓最關(guān)心的問題。所以家樂福靠糧、油等必需品的階段性超低價(jià)經(jīng)常讓購物者排起長(zhǎng)隊(duì)，而且這一做法正被更多的零售商效仿，這對(duì)于追求天天都是市場(chǎng)最低價(jià)格的沃爾瑪真是難以防御。所以在國內(nèi)，沃爾瑪更要求供應(yīng)商提供獨(dú)家銷售的產(chǎn)品，來避免“天天價(jià)不低”的尷尬。

另一方面，“天天低價(jià)”的背后是“天天低成本”，沃爾瑪中國沒有規(guī)模優(yōu)勢(shì)的情況下要做到這點(diǎn)談何容易。沃爾瑪一向靠先進(jìn)的信息和物流系統(tǒng)來降低成本，在美國如果供應(yīng)商沒有EDI系統(tǒng)（電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)）就無法和它做生意。但在中國，供應(yīng)商的不成熟，讓供應(yīng)鏈這“牛車”根本無法在它原有的“高速公路”上奔跑。同時(shí)中國市場(chǎng)的不規(guī)范化，讓“透明”采購的沃爾瑪反而“老實(shí)人吃虧”。沃爾瑪為控制成本保證質(zhì)量，基本都是直接向廠方進(jìn)貨，本地采購比例很??；而家樂福則是“怎么便宜怎么來”。事實(shí)上，稅收的不規(guī)范和多渠道供應(yīng)，本地供應(yīng)商經(jīng)常能“搞”到更低的價(jià)格。

誰更值得信任

“假茅臺(tái)”事件以及中新社曾經(jīng)報(bào)道過武漢家樂福一種面包有三層標(biāo)簽，每一層的保質(zhì)日期都不一樣的負(fù)面消息使得消費(fèi)者對(duì)家樂福的懷疑日漸加深。無論他們?nèi)绾谓忉屖录呐既恍裕谥袊脑S多地區(qū)，家樂福在信任度上的得分遠(yuǎn)低于沃爾瑪。有業(yè)內(nèi)人士指出：家樂福商品的頻繁“出事”和他們對(duì)待供應(yīng)商的態(tài)度有關(guān)——入不敷出的各項(xiàng)費(fèi)用，供應(yīng)商只能想“辦法”把錢找回來。如果更多的供應(yīng)商不得已加入想“辦法”的隊(duì)伍中，最終倒霉的只能是家樂福自己。

家樂福在退換貨方面的得分遠(yuǎn)遠(yuǎn)低過沃爾瑪，因?yàn)樗麄兊膲ι辖?jīng)常貼著“促銷產(chǎn)品，概不退換”等不符合《消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)法》的條款，即便是正常產(chǎn)品的退換貨，在家樂福也需要若干人員的簽字。這種做法從商店角度或許能控制成本，但購物者不能退換貨物的怨恨如何發(fā)泄？他又會(huì)怎樣向周圍的鄰居訴說？

在處理與消費(fèi)者的關(guān)系方面，沃爾瑪就做得很好。在3.15消費(fèi)者權(quán)益日那天，沃爾瑪圍繞“誠信、維權(quán)”開展了一系列豐富有趣的活動(dòng)，它精心策劃的“沃爾瑪顧客服務(wù)日”也得到了眾多購物者的響應(yīng)。正是因?yàn)檫@種努力，沃爾瑪獲得了“百城萬店無假貨”活動(dòng)示范店和“百姓最喜愛的超市”等多項(xiàng)榮譽(yù)。

誰購物更便捷

由于家樂福更多的把店開在鬧市區(qū)，所以停車場(chǎng)面積有限。在深圳，沃爾瑪寬敞的免費(fèi)停車場(chǎng)吸引了更多有私家車的高消費(fèi)人群。

凡是去過家樂福購物的人都會(huì)有這樣的體驗(yàn)：與其說是購物不如說是一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，常常需要一家人協(xié)同作戰(zhàn)，一個(gè)負(fù)責(zé)先在收銀臺(tái)排隊(duì)，其余的匆匆忙忙買了東西就與排隊(duì)人會(huì)面，因?yàn)榧覙犯５氖浙y臺(tái)前總是要排長(zhǎng)隊(duì)。而這種情況在過年過節(jié)的時(shí)候更為嚴(yán)重。造成這種情況的主要原因是開店前期對(duì)客流量的估計(jì)出現(xiàn)誤差，收銀臺(tái)設(shè)計(jì)不合理，管理不規(guī)范。沃爾瑪在這方面做的十分到位，它為顧客提供了寬敞的通道和足夠的購物車，方便購物者在店內(nèi)走動(dòng)。

需要進(jìn)場(chǎng)費(fèi)

連鎖超市的盈利來源主要是四個(gè)方面：一是進(jìn)銷差價(jià)；二是優(yōu)化供應(yīng)鏈，降低成本；三是整合內(nèi)部管理，優(yōu)化人力資源，節(jié)約管理成本；四是向供貨商收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、年節(jié)贊助以及各種銷售折扣等。前三條沃爾瑪做得最好，而第四條是家樂福創(chuàng)造并帶動(dòng)形成的中國特色的超市盈利來源。家樂福向供應(yīng)商收取的費(fèi)用對(duì)其盈利貢獻(xiàn)有多大無法評(píng)估，但是可以肯定地說，如果沒有這一項(xiàng)收入，家樂福在目前要實(shí)現(xiàn)盈利是非常困難的。

有一年爆發(fā)的家樂福與炒貨企業(yè)關(guān)于這方面的爭(zhēng)吵毫無疑問地暴露了這部分收入的份額。在一家與家樂福簽署的《促銷服務(wù)協(xié)議》的炒貨企業(yè)中，這家企業(yè)如果想進(jìn)家樂福，需要交納六大門類的費(fèi)用，包括特色促銷活動(dòng)、店內(nèi)旺銷位置優(yōu)先進(jìn)入權(quán)、進(jìn)入商店的特權(quán)、良好營銷環(huán)境的優(yōu)先進(jìn)入權(quán)、節(jié)假日、開發(fā)市場(chǎng)份額等，初步計(jì)算，家樂福向這家供應(yīng)商收取的各項(xiàng)進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，達(dá)到其在家樂福賣場(chǎng)所實(shí)現(xiàn)營業(yè)額的360左右。而為此，國內(nèi)的供應(yīng)商與家樂福一直爭(zhēng)吵不斷。

而在這個(gè)方面，沃爾瑪?shù)谋憩F(xiàn)又是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的“好公民”——在2003年被商務(wù)部評(píng)為與供應(yīng)商關(guān)系最好的連鎖超市，不收取供應(yīng)商的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)。在沃爾瑪國內(nèi)采購的辦公室人們甚至還見到了“嚴(yán)禁向采購人員行賄”、“嚴(yán)禁采購人員向供應(yīng)商索賄”的警示牌。

總的來說，對(duì)家樂福和沃爾瑪?shù)母鞣矫嬖u(píng)價(jià)綜合來看，家樂福在價(jià)格方面占有優(yōu)勢(shì)，但是在可信程度和購物的方便性方面卻是沃爾瑪領(lǐng)先。如果說家樂福像位“時(shí)尚女士”，而沃爾瑪則更像是位略顯保守的“沉穩(wěn)先生”。但是有一件事情是肯定的，對(duì)家樂福來說如果在購物可信度上依然沒有改進(jìn)的話，將會(huì)被沃爾瑪趕超，而沃爾瑪?shù)膯栴}在于如何迅速擴(kuò)大規(guī)模發(fā)揮供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)，真正做到“天天低價(jià)”。

5、經(jīng)典案例：先生存、后發(fā)展、再贏利

沃爾瑪在中國的投資著眼于未來，他們提出，為了打開中國市場(chǎng)，可以三年之內(nèi)不要利潤(rùn)，這實(shí)際上是一種“先生存、后發(fā)展、再贏利”的思想。沃爾瑪在中國步步為營本身就是一個(gè)先生存、后發(fā)展、再贏利的過程，從這一過程中人們可以看到一個(gè)國際化品牌是如何進(jìn)行市場(chǎng)擴(kuò)張的：

先生存

為了進(jìn)入中國市場(chǎng)，沃爾瑪曾做了長(zhǎng)達(dá)6年的準(zhǔn)備。早在1992年7月，沃爾瑪就獲得了中國國務(wù)院的批準(zhǔn)，并在香港設(shè)立辦事處，專門從事中國市場(chǎng)的調(diào)查工作，包括中國的經(jīng)濟(jì)政策、官方支持、城市的選擇。

最初，沃爾瑪選擇在深圳建立中國的第一家超市，這個(gè)新興的移民城市集合著中國的人才；經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，市場(chǎng)的生活水準(zhǔn)相對(duì)較高；地理位置上毗鄰香港，與國際市場(chǎng)有著密切的聯(lián)系；由于開放早，其優(yōu)惠政策完善，法律法規(guī)健全；政府的辦事效率很高。

然而在深圳開設(shè)的第一家購物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員店，剛開始并沒有給沃爾瑪帶來什么好處反而引起當(dāng)?shù)貥I(yè)界一片震動(dòng)，“狼來了”的呼聲不絕于耳。甚至有十幾家超市聯(lián)合發(fā)起倡議，希望政府阻止沃爾瑪在深圳的擴(kuò)張。

為避免樹敵太多，沃爾瑪盡量保持低調(diào)，甚至在開業(yè)前幾天將商品價(jià)格上調(diào)。在深圳，沃爾瑪并不想挑起戰(zhàn)爭(zhēng)。沃爾瑪在對(duì)外的宣傳中，也保持一貫的低調(diào)和謹(jǐn)慎。進(jìn)入中國的這幾年中，沃爾瑪把大部分時(shí)間花在考察市場(chǎng)方面，以及培訓(xùn)以后在中國發(fā)展的管理班底上。在無聲無息之間，沃爾瑪正編織著一面撒向全國的巨網(wǎng)。

沃爾瑪亞洲地區(qū)總裁喬伊•哈特菲爾德曾說：“最艱難的工作已經(jīng)完成，盡管這并不意味著今后的工作就簡(jiǎn)單了?！?/FONT>

后發(fā)展

經(jīng)過幾年的時(shí)間，沃爾瑪已經(jīng)基本上完成了全國分片區(qū)設(shè)點(diǎn)生存的戰(zhàn)略意圖，為中國入世后的發(fā)展做好了準(zhǔn)備。

2000年10月，沃爾瑪公司總裁兼CEO李斯閣來到中國。對(duì)于入世之后在中國的進(jìn)一步投資，李斯閣表示謹(jǐn)慎地樂觀。他說，沃爾瑪將盡快在中國五六個(gè)城市增開8家分店。至于在其他城市擴(kuò)大投資，則要看沃爾瑪能否在當(dāng)?shù)乇M快培養(yǎng)出合格的管理層。當(dāng)然，沃爾瑪在中國的擴(kuò)展還是會(huì)以一種理性、合理的方式來進(jìn)行。

僅在2001年，沃爾瑪就在中國開了4家店，分別分布在福州、昆明、大連、沈陽。這一數(shù)字使沃爾瑪在中國的店數(shù)達(dá)到了15家。據(jù)一位沃爾瑪?shù)臉I(yè)內(nèi)人士透露，沃爾瑪?shù)哪繕?biāo)是未來5年在中國的門店數(shù)要達(dá)到50家店，銷售額要達(dá)到180億元人民幣。有人認(rèn)為，這個(gè)規(guī)模還有可能隨著競(jìng)爭(zhēng)的需要不斷擴(kuò)大。

再盈利

沃爾瑪經(jīng)歷了生存和快速發(fā)展的階段，開始贏利了。其實(shí)他的盈利并不是在迅速發(fā)展之后開始的，而是在整個(gè)占領(lǐng)中國市場(chǎng)的各個(gè)階段都有其盈利的痕跡，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

采購量：沃爾瑪超市對(duì)所經(jīng)營產(chǎn)品的采購量每年以20%的速度遞增。沃爾瑪在深圳開店，其最初目的也許并不在贏利，而是將其作為挺進(jìn)中國的一個(gè)哨所。但是在這期間，凡是廣東省的一些商貿(mào)交易會(huì)、展會(huì)，都經(jīng)常能看到沃爾瑪采購部門人員忙碌的身影。深圳的高交會(huì)、廣州的廣交會(huì)和食博會(huì)、順德的國際家用電器博覽會(huì)，都是沃爾瑪采購人員光顧的對(duì)象。據(jù)了解，沃爾瑪僅在廣東一年的采購額就達(dá)80億美元，占其在中國采購商品總額的80%，并且這個(gè)采購量仍將以每年20%的速度遞增。

從沃爾瑪在中國的發(fā)展軌跡來看，沃爾瑪僅2000年就從中國采購了100億美元的商品，而其5年時(shí)間卻只在中國開了8家店鋪，這種明顯對(duì)比的含義不言而喻：采購中國商品能夠保證沃爾瑪獲得巨額利潤(rùn)。一般零售商企業(yè)的純利潤(rùn)大約在8%左右，以此計(jì)算，沃爾瑪通過采購商品一年就從中國賺走近70億人民幣。

2001年，沃爾瑪又決定把其全球采購總部搬到深圳。從進(jìn)入中國一直到現(xiàn)在，沃爾瑪中國市場(chǎng)運(yùn)營部門和采購部門都是截然分開的，在深圳的沃爾瑪采購辦事處獨(dú)立運(yùn)營。這個(gè)名稱并不引人矚目的采購辦事處，每年都從中國采購上百億的商品，可以預(yù)見在變成全球采購總部后，沃爾瑪?shù)奈缚趯⒂卸啻?，這將為沃爾瑪帶來多么巨大的收益。

盈利額：近幾年來，沃爾瑪?shù)挠刻於汲史€(wěn)步上升的趨勢(shì)，最新公布的財(cái)報(bào)表明，公司2007財(cái)政年度盈利比上年度增長(zhǎng)6.7%，為121.8億美元，銷售額增長(zhǎng)11.7%，達(dá)3449.9億美元。

沃爾瑪還宣布，公司第四財(cái)季(2006年11月至2007年1月)實(shí)現(xiàn)盈利39.4億美元，比上年同期增長(zhǎng)9.8%，銷售收入為980.9億美元，同比增長(zhǎng)10.9%。不過，其第四財(cái)季銷售收入低于分析人士預(yù)計(jì)的999.5億美元。

沃爾瑪還積極地對(duì)2008年的收益進(jìn)行預(yù)測(cè)，據(jù)估計(jì)，該公司2008財(cái)年第一季度銷售額將增長(zhǎng)1%至3%。