P＆G公司創(chuàng)建于1837年，居今已有160年的歷史，是世界最大的日用消費品公司之一。于1931年首創(chuàng)“品牌管理制度”，隨之其營銷戰(zhàn)略也以品牌建設(shè)為核心，以產(chǎn)品的不斷更新及品牌管理為中心，成功地把所經(jīng)營的300多個品牌的產(chǎn)品暢銷到140多個國家和地區(qū)。2000年，在《財富》雜志最新評選出的全球500家最大工業(yè)／且＆務(wù)業(yè)企業(yè)中，排名第75位，與此同時，被評為業(yè)內(nèi)最受尊敬的公司。

“P＆G”是世界著名商標(biāo)之一，P＆G公司的名字及其產(chǎn)品幾乎滲透了世界每一個角落。美國哈佛大學(xué)商學(xué)院的普希爾博士這樣形容P＆G公司：“它對美國肥皂業(yè)卓有貢獻(xiàn)，它為世界工業(yè)發(fā)展史堅起了一座豐碑——成功地把P＆G打入千家萬戶，為工業(yè)品如何打入市場樹立了典范?！?/FONT>

1．品牌締造者——兩場婚姻的巧妙結(jié)合

波克特和甘保英格蘭移民威廉•波克特(W1111AM PROCTER)在美國辛辛那提市(Cincinnati)從事制造蠟燭的生意。與此同時，愛爾蘭移民詹姆斯•甘保(JAMES GAMBLE)也在該市學(xué)習(xí)制造蠟燭。后來他們湊巧娶了兩姐妹，他們的岳父說服兩個女婿成為合伙人。1837年4月12日，他們開始共同生產(chǎn)銷售香皂和蠟燭。8月22日，兩方各出資3596.47美元，正式確立合作關(guān)系，并于10月31日簽訂合伙契約，在辛辛那提市成立寶潔公司(Procter＆Gamble，以兩個合伙人的名字命名)。

在寶潔公司成立之初，蠟燭和香皂工業(yè)的競爭十分激烈，僅在辛辛那提市就有十多個競爭對手，遍及全國各地的對手就更多了，所以，公司開始時主要靠生產(chǎn)蠟燭維持生存。直到1879年“象牙”牌香皂誕生，公司的業(yè)務(wù)才真正開展起來。然而這種香皂的誕生，卻來自一次偶然事件。

1879年的一天中午，香皂車間一個負(fù)責(zé)操作香皂液攪拌桶的工人出去吃午飯時，忘記關(guān)掉機器?；貋砗笏谎矍暗那榫绑@呆了，呈現(xiàn)在眼前的不是平時那種等待塑成香皂塊的奶油狀物質(zhì)，而變成了充滿泡沫的混合物。經(jīng)過他和工頭的簡單測試發(fā)現(xiàn)這種香皂也沒有什么害處，唯一不同的是這種香皂能在水中漂浮起來。于是便將錯就錯，照舊把它弄成香皂拿去賣。沒想到幾個星期之后，許多經(jīng)銷這種香皂的店主們紛紛要求寶潔公司向他們多提供些這種能浮起來的“香皂”。

在向經(jīng)銷商發(fā)貨的同時，領(lǐng)導(dǎo)也在追查這種能浮起來的“香皂”是怎么回事。原來這是一次錯誤操作的產(chǎn)物，由于更長的攪拌過程，使不少氣泡進(jìn)入了香皂液中，使這種香皂具有了浮力。當(dāng)時人們大都在河中洗澡或洗衣服，使用這種能浮起來的“香皂”，就不用擔(dān)心香皂沉到水底找不著了。因此，這種香皂一上市就大受歡迎。

這次偶然的錯誤不僅誕生了著名的象牙香皂，更重要的是使P＆G公司確立了傾聽顧客需要的重要管理原則。寶潔每年都要答復(fù)幾十萬次顧客的來信或來電。除此之外，還通過電話訪問的方式來調(diào)查人們?nèi)绾慰创洚a(chǎn)品及如何做家務(wù)。這讓寶潔獲得了最直接的市場信息，這是產(chǎn)品研究和創(chuàng)新的基礎(chǔ)。賦予傳奇色彩的“象牙”牌香皂開啟了寶潔成功的大門。

寶潔公司在所有產(chǎn)品上都印有“星月爭輝”的標(biāo)識，這是由13顆星星加上長胡須的人臉月亮構(gòu)成的圓形標(biāo)識，這個標(biāo)識充滿了傳奇怪誕的色彩，更充滿了磨難。

關(guān)于“星月”標(biāo)識的起源還要從當(dāng)時的俄亥俄河等中西部河流一帶的航運業(yè)務(wù)說起，那時的碼頭工人為了確認(rèn)寶潔的星牌蠟燭，就在貨箱上畫一個粗糙的加號做標(biāo)注，以便于讓船主清楚他們正在處理誰的產(chǎn)品及要將其運往何地。后來，寶潔的每一個貨箱上都被細(xì)致地畫上了星星的圖案，而一些富于想象的工人有時為了好玩就在星星周圍畫一個圓圈，把星星包圍起來，看起來也很好看，更便于辨認(rèn)。后來有人將其進(jìn)一步修飾，加上當(dāng)時非常流行的月亮臉形象?？吹阶约旱臉?biāo)識被改變的越來越有含義，寶潔又將其進(jìn)一步加工，把它變?yōu)橐粋€更精美的月亮男子的標(biāo)識。公司的創(chuàng)建人威廉•帕羅特發(fā)現(xiàn)這是個十分吸引人的標(biāo)識，于是將星星的顆數(shù)定為13，以代表當(dāng)時美國國旗上的星星。1882年，這個幾經(jīng)改進(jìn)的標(biāo)識被注冊為商標(biāo)，出現(xiàn)在所有的P＆G產(chǎn)品上。

隨著寶潔產(chǎn)品的日益暢銷，這個星月標(biāo)志被越來越多的人所認(rèn)識，但從1976年起，這個標(biāo)識不斷給寶潔帶來麻煩，令寶潔公司一次又一次陷入謠言的夢魘中。

在1980年，有人謠傳說寶潔的標(biāo)識是月亮教派的標(biāo)志。月亮教派是美國的一個邪教，對社會產(chǎn)生過很大危害，為公眾所不齒?！度A爾街周刊》曾報道過一則流傳甚廣的謠言：“月亮接管了P＆G”。這個“月亮”就是指月亮聯(lián)合教堂，它是月亮教派的總部。但是這樣的謠言對公司形象并沒有造成實質(zhì)性的損害，公司經(jīng)過幾次公開的辟謠解釋，傳言很快就被人們淡漠了。但誰知，兩年后，謠言又開始傳播，而且具有很大的破壞力。謠言堪稱P＆G的總裁約翰•斯森在國內(nèi)電視節(jié)目中認(rèn)為P＆G的成功與惡魔有關(guān)，并公開宣稱他是惡魔教堂的成員，而且P＆G-直向這教堂進(jìn)貢。惡魔教派崇拜的是撒旦魔王，同樣是美國的一個邪教教派。這次謠言比上一次來的要猛烈得多，弄得原本信賴寶潔的人都惶惶不安。寶潔公司每天都要應(yīng)付數(shù)百個關(guān)于標(biāo)識與惡魔關(guān)系的查詢電話，嚴(yán)重影響了業(yè)務(wù)的進(jìn)展，公司為削弱謠言的危害性，立即采取了一系列有針對性的反擊活動。

為了引起公眾注意，寶潔公開起訴了6名謠言散播者，另外謀求幾位著名牧師的幫助，甚至長期反對P＆G贊助電視節(jié)目的唐納德•威廉也被請出來幫其辟謠。同時P＆G實施媒體轟炸來解釋標(biāo)識的淵源，并向成千上萬的消費者寄出引證了最高宗教領(lǐng)袖支持P＆G的信函。

寶潔適時的行動取得了積極的效果，無中生有的謠言逐漸消失，企業(yè)經(jīng)營者終于可以把精力全部集中在產(chǎn)品產(chǎn)銷上了。

但是，風(fēng)平浪靜了兩年之后，寶潔的麻煩又來了。在賓夕法尼亞州的克萊默地區(qū)，一位小學(xué)校長多米天娜•佐斯克修女在其信箱中發(fā)現(xiàn)了一封匿名傳單，傳單講述了P＆G總裁如何在國內(nèi)的某電視節(jié)目中宣稱其公司支持惡魔教堂。這位賦有正義感的修女，將傳單大量印制，分發(fā)到各處，呼吁人們不要再使用寶潔的產(chǎn)品。這次的謠言影響很多消費者對寶潔的信任，有人開始抵制寶潔產(chǎn)品。

隨著謠言的烽煙四起，寶潔的產(chǎn)品被很多人排斥，為了保全公司實力，寶潔只能做出讓步。1985年，公司宣布將星月標(biāo)識從其產(chǎn)品包裝上撤去，但公司會繼續(xù)在信箋和年報中使用這標(biāo)識。寶潔的退讓，并不表示其軟弱，P＆G開始嚴(yán)厲打擊謠言散布者，接連把四個造謠者推上了法庭，最終，P＆G勝訴，被告公開道歉并停止其行動。P＆G又躲過了這次的謠言風(fēng)波。

寶潔的謠言夢魘雖然最終以勝利告捷，但卻給寶潔留下了難以磨滅的記憶，它在今后的產(chǎn)品推廣中格外注意產(chǎn)品可能讓人產(chǎn)生的種種聯(lián)想，每次在某地宣傳新產(chǎn)品時都不忘與當(dāng)?shù)氐纳鐣幕尘跋嘟Y(jié)合，注重傾聽一切有益的呼聲，根據(jù)反饋隨機應(yīng)變，讓自己始終立于不敗之地。

2．品牌核心——以人為本

寶潔品牌之所以能夠歷經(jīng)100多年長盛不衰，與它充分重視人的作用的價值觀是分不開的，處處以人為本是它獲取成功的最根本原因。

早在十九世紀(jì)八十年代后期，威廉•普羅克特的兒子庫柏•普羅克特就在思考這樣一個問題：怎樣保證該公司的人員不但能生產(chǎn)，而且還忠誠于自己的公司，以及怎樣體現(xiàn)公司對其人員所負(fù)有的責(zé)任。

1866年，庫柏•普羅克特作為最底層的勞動工人，開始為公司工作，他同工人一起吃住，一起工作，同工人們結(jié)下了深厚的友誼。在工作中，庫柏•普羅克特加深了對公司工人的觀點和興趣的直接了解，認(rèn)為改善公司與工人之間的關(guān)系關(guān)鍵是要使職工對公司產(chǎn)生極大的興趣和關(guān)注，這樣職工才有可能創(chuàng)造性地為公司工作。1884年，庫柏•普羅克特說服了他的父親和叔叔，讓工人星期六下午休息而不扣工資，這在當(dāng)時是一個大膽的建議。隨后，他又提出了與工人分享利潤，以使工人產(chǎn)生對公司的最大的忠誠，但沒有成功。1903年，他終于想出將分享利潤和購買股票合為一體的方案，即職工每投資一美元，公司就再加一美元的股額，直至那個工人的年薪為止。這一方案的成功，鼓勵了庫柏•普羅克特通過制定職工協(xié)商計劃（1918年）和在公司董事會中為每個工廠設(shè)置一個工人代表的席位（1919年）等一系列決定，同時建立起不斷發(fā)展中的管理人員和工人之間的雙向溝通渠道。這一系列措施不僅大大改善了公司與職工之間的關(guān)系，還大大激發(fā)了公司職工的創(chuàng)造熱情。即使在不景氣的時期，也保證了職工的飯碗。

正是因為寶潔能最深入為員工著想才使得全球10多萬員工都能忠于職守，竭盡全力為公司創(chuàng)造價值，使公司始終都立于不敗之地。

寶潔“以人為本”的價值觀還體現(xiàn)在他們對消費者的態(tài)度上，寶潔經(jīng)營者說的最多的一句話就是：消費者至上，這一理念不但早已成為寶潔人上下不變的共識，而且早已不折不扣地落實到其經(jīng)營活動的每一個環(huán)節(jié)之中。

早在1934年，為了更多地了解消費者的購買需求，寶潔公司就在美國總部成立了消費者研究機構(gòu)，率先運用科學(xué)分析方法了解消費者的生活要求，這在當(dāng)時的工業(yè)界是絕無僅有的，寶潔是第一個“吃螃蟹”的企業(yè)。起初，公司雇傭了大量的“現(xiàn)場調(diào)查員”，通過逐門逐戶的逐家采訪，征詢家庭主婦對產(chǎn)品性能的喜好和建議。隨著科技的不斷進(jìn)步，寶潔公司開始利用快捷的通訊設(shè)備與客戶進(jìn)行交流，20世紀(jì)70年代，寶潔公司成為最早一家用免費電話與用戶溝通的公司。消費者打來的電話大致分為三類：產(chǎn)品咨詢、產(chǎn)品投訴、產(chǎn)品贊譽。寶潔公司根據(jù)這些消費者的電話意見建立了龐大的數(shù)據(jù)庫，把用戶的訴求及時反饋給產(chǎn)品開發(fā)部，不斷更新改進(jìn)產(chǎn)品，所以每每推出新產(chǎn)品都能受到大部分用戶的歡迎，保證了品牌營銷的絕對勝利。迄今為止，寶潔公司每年都用多種工具和技術(shù)與全世界超過700萬的消費者進(jìn)行交流。此外，寶潔公司還建立了用戶滿意程度監(jiān)測系統(tǒng)，了解各個國家的消費者對公司產(chǎn)品的反饋。

通過對消費者需求信息的準(zhǔn)確把握，寶潔的各種新產(chǎn)品不僅最大限度地滿足了消費的需要，而且已經(jīng)推廣使用的產(chǎn)品每年還要根據(jù)消費者的變化進(jìn)行至少一次的改進(jìn)和改良，力求從產(chǎn)品的質(zhì)量、配方及包裝設(shè)計等各個細(xì)節(jié)方面滿足消費者。比如汰漬洗衣粉，自1946年推出后，到目前為止已做了60多次改進(jìn)。寶潔公司在日益激烈的競爭中總能處于全勝地位的原因很大程度上得益于它能根據(jù)消費者的訴求不斷創(chuàng)新。

透視寶潔的產(chǎn)品就會發(fā)現(xiàn)，寶潔的每一款產(chǎn)品幾乎都是通過深入研究消費者的實際需要后推出的，比如“潤妍”。從主意產(chǎn)生到產(chǎn)品上市，“潤妍”品牌醞釀了將近3年。

在研制產(chǎn)品之前，寶潔首先要找準(zhǔn)目標(biāo)消費者的真正需求，研究全球的流行趨勢。為此，寶潔公司先后請了300名消費者進(jìn)行產(chǎn)品概念測試。

經(jīng)過3次反復(fù)的概念測試，寶潔公司基本把握住了消費者心目中最理想的護(hù)發(fā)效果——滋潤而又具有生命力的黑發(fā)最美。

根據(jù)消費者的普遍需求，寶潔的日本技術(shù)中心研制開發(fā)出了兩款“潤妍”潤發(fā)產(chǎn)品。但新產(chǎn)品并沒有馬上被投放市場，而是繼續(xù)請消費者做使用測試，并根據(jù)消費者的要求，再進(jìn)行產(chǎn)品改進(jìn)。最終推向市場的“潤妍”倍黑中草藥潤發(fā)露加入了獨創(chuàng)的水潤中草藥精華（含首烏），融合了國際先進(jìn)技術(shù)和中國傳統(tǒng)中草藥成分，特別適合東方人的發(fā)質(zhì)和發(fā)色。

好的產(chǎn)品是不會放過任何一個細(xì)節(jié)的，為了吸引消費者的注意力，寶潔公司專門設(shè)立了模擬貨架，將自己的產(chǎn)品與不同品牌特別是競爭品牌的洗發(fā)水和潤發(fā)露放在一起，反復(fù)請消費者觀看，然后調(diào)查消費者究竟記住什么，忘記什么，并據(jù)此進(jìn)行進(jìn)一步的調(diào)整與改進(jìn)。做廣告推廣時也是如此，公司先請專業(yè)的廣告公司拍攝較長的系列廣告，再組織消費者來觀看，然后請消費者選擇她們認(rèn)為最好的畫面，最后，根據(jù)絕大多數(shù)消費者的意見確定廣告的風(fēng)格。

總之，寶潔每走一步都以消費者的利益為目標(biāo)，朝消費者的需要前進(jìn)。所以，寶潔推崇的”消費者至上”的經(jīng)營理念做得是最到位，最徹底的。

以人為本，消費者至上的品牌經(jīng)營勝經(jīng)，支持寶潔成功走過了一個半世紀(jì)的歲月，照此走下去，它的成功之路將是無限長。

3．品牌國際化——以品牌為核心的操作

在市場經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)的形象非常重要，而企業(yè)的形象要靠產(chǎn)品的品牌來體現(xiàn)。品牌是一種無形資產(chǎn)，所創(chuàng)造的價值無法估量，成功的品牌都擁有無法模仿和取代的特色內(nèi)容。因此，品牌的市場推廣就成為企業(yè)家們關(guān)注的焦點。

中國的消費者，或許沒有人不知道海飛絲、潘婷、佳潔士、舒膚佳等知名日用品，而這些知名品牌的日用品正是來自寶潔公司的產(chǎn)品。長久以來，P＆G-直在產(chǎn)品的研發(fā)、制造以及營銷上居于全球領(lǐng)導(dǎo)地位，尤以營銷的優(yōu)異表現(xiàn)最為人津津樂道，而這與其聞名遐邇的品牌管理制度是分不開的。1931年，當(dāng)時擔(dān)任佳美香皂經(jīng)理的麥肯洛(NeilMcElroy)提出了以“品牌管理”為主題的報告，并獲得了高層主管的認(rèn)同，于是，P＆G就成為品牌管理制度的先驅(qū)者與擁護(hù)者，其營銷運作也隨之轉(zhuǎn)變成以品牌為核心的操作，這個制度一直沿用至今，已成為P＆G最大的特色。P＆G通過品牌經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)品牌經(jīng)營的制度，鼓勵內(nèi)部良性競爭，而達(dá)到提升員工士氣與公司績效的雙重利益。品牌經(jīng)營與內(nèi)部競爭的創(chuàng)舉，使P＆G拉開與競爭者之間的營銷差距，得以在營銷操作上領(lǐng)先群雄，并在市場上屢建奇功，此系統(tǒng)更被哈佛商學(xué)院采用，并作為教學(xué)課程，由此可見P＆G在品牌管理與營銷操作上，的確有其不容忽視的代表性與實力。寶潔的成功，在很大程度上取決于其品牌策略。那么，寶潔是如何成功地把自己的品牌推廣到全球各地去的呢？

講究命名樹立品牌

寶潔公司對品牌的命名有很深入的研究，他們深諳一個貼切而豐有聯(lián)想力的品牌命名，能大大地減小產(chǎn)品被消費者認(rèn)知的阻力，也可增進(jìn)消費者對其品牌產(chǎn)品的喜愛度和信賴感，同時可大大節(jié)省產(chǎn)品宣傳費用。寶潔公司對品牌的命名主要是通過對英文名字的準(zhǔn)確選擇或組合，使中文名字與英文能在意義和發(fā)音上協(xié)調(diào)貼切。更準(zhǔn)確地體現(xiàn)出產(chǎn)品的特點和市場定位，提升了品牌的形象。

廣告宣傳也是寶潔公司提升品牌形象戰(zhàn)略中的重中之重，其每年的廣告宣傳費用占全年銷售總額的1/8。寶潔公司除了在電視、網(wǎng)絡(luò)、雜志上做廣告，還通過聘請形象代言人、在高校設(shè)立獎學(xué)金、贊助公益事業(yè)等來提升品牌的影響力。與此同時，為了占領(lǐng)終端消費市場，在農(nóng)村，寶潔公司發(fā)動了全國性的路演活動；在城市，寶潔公司通過在超市、商場中的產(chǎn)品陳列醒目、占據(jù)很大的貨架空間，來吸引消費者的注意力。通過廣告宣傳，有效地提高了品牌的知名度和美譽度。

知識營銷打造品牌價值

知識營銷是指企業(yè)在營銷過程中給產(chǎn)品注入知識含量，增加消費者的商品知識，提高消費者素質(zhì)，從而達(dá)到開拓市場，暢銷商品的目的。寶潔的知識營銷是很經(jīng)典的，在營銷過程中打造一系列的概念。尤其在洗發(fā)、護(hù)發(fā)類產(chǎn)品中，這一營銷理念被運用到了極致，每個品牌都被賦予了相應(yīng)的知識點，從而達(dá)到了產(chǎn)品有個性的特色。例如，“海飛絲”的個性是去頭屑；

“潘婷”的個性是營養(yǎng)發(fā)質(zhì)；而“飄柔”的個性則是使頭發(fā)光滑柔順，更加飄逸；“沙宣”的個性是調(diào)節(jié)發(fā)質(zhì)的水分與營養(yǎng)；“潤妍”的個性是使頭發(fā)更烏黑、更有生命力。在廣告宣傳上，也著重突出了商品知識的特色。譬如海飛絲的廣告：海飛絲洗發(fā)水，海藍(lán)色的包裝，首先讓人聯(lián)想到蔚藍(lán)色的大海，帶來清新涼爽的視覺效果，配以“頭屑去無蹤，秀發(fā)更干凈”的廣告語，更進(jìn)一步地拉近了產(chǎn)品與消費者的關(guān)系，同時也在表達(dá)著產(chǎn)品的個性；寶潔公司就是通過如此準(zhǔn)確的市場細(xì)分與定位，有效地阻擊了競爭對手的進(jìn)入，在實施知識營銷的同時，使品牌更具鮮明的個性，增強了品牌的核心價值。

利益訴求與情感訴求提高品牌的文化內(nèi)涵

利益訴求就是著重強調(diào)品牌的功效，情感訴求則是使品牌個性拉近與消費者的情感關(guān)系。寶潔的廣告訴求很注重利益，如“佳潔士”推廣的是“根部防蛀”的防牙、護(hù)牙的理念；

“舒膚佳”推廣的是“健康、殺菌、護(hù)膚”的理念，洗發(fā)水推廣的是“去屑、飄逸、烏黑、柔滑、補充水分等的理念，這些理念顯現(xiàn)了品牌的利益訴求。除此之外，寶潔的品牌還加強了情感訴求，如最近兩年，飄柔的廣告均以自信作為品牌的訴求點，相繼推出“飄柔自信學(xué)院”、“多重挑戰(zhàn)”、“同樣自信”、“職場新人”、“說出你的自信”等系列活動，讓“自信”拉近了產(chǎn)品與消費者的距離。通過利益訴求與情感訴求的有機結(jié)合，大大地提高了品牌的文化內(nèi)涵。

寶潔公司的品牌戰(zhàn)略不僅使得該公司在社會上有著良好的形象、較高的聲譽，而且還培育了一大批忠誠的顧客，獲得了較高的顧客滿意度，為該公司的可持續(xù)發(fā)展贏得了競爭優(yōu)勢。隨著全球化時代的來臨，P＆G已從過去以美國市場為主的美國企業(yè)，成功蛻變?yōu)橐患乙匀蚴袌鰹榻裹c的全球化公司(global company)。如今，P＆G已經(jīng)成為全球最大的消費用品公司之一，營業(yè)網(wǎng)點遍布80多個國家，全球員工將近11萬人，年營業(yè)額高達(dá)400億美元，旗下品牌近300種，營銷全球160余國，服務(wù)將近50億消費者。

4．寶潔PK聯(lián)合利華——“雙子星座”較量巔峰智慧

就像汽車制造行業(yè)的豐田與福特，快餐行業(yè)的麥當(dāng)勞與肯德基，IT行業(yè)的微軟與IBM，飲料行業(yè)的可口可樂與百事可樂一樣，寶潔與聯(lián)合利華也組成了日用消費品行業(yè)的“雙子星座”。在《財富》雜志的世界五百強排名中，2003年度，聯(lián)合利華以456.36億美元的營業(yè)收入名列第66位；寶潔以402.38億美元的營業(yè)收入名列第86位；2004年度，聯(lián)合利華以483.18億美元名列第70位，寶潔以433.77億美元固守第86位。從排名和營業(yè)收入來看，兩家公司處于伯仲之間，旗鼓相當(dāng)。

作為世界上兩大知名強勢日用消費品公司，寶潔最核心的競爭武器就是品牌智慧——建立起個性鮮明的產(chǎn)品差異化市場，在面向全球的市場競爭中攻無不克，戰(zhàn)無不勝，從而被稱作“品牌教父”；而聯(lián)合利華的競爭武器則是品牌營銷，有“品牌瘦身專家”之稱，擅長集中整合各種營銷資源，發(fā)掘比較優(yōu)勢，是品牌營銷的佼佼者。

20世紀(jì)90年代，在新經(jīng)濟(jì)條件下，由于技術(shù)的改進(jìn)和科學(xué)的發(fā)展，以及國內(nèi)外各企業(yè)的不斷崛起與挑戰(zhàn)，寶潔陷入了困境。在其18種最佳品牌中，大多數(shù)品牌的銷售額在不斷下降，競爭對手在不斷蠶食著寶潔的市場份額。如，金佰利和高露潔公司，在那段時間里，寶潔的股價下跌了520，使公司的總市值減少了850億美元。許多人驚呼：寶潔原來引以為豪的“品牌系統(tǒng)化管理”開始落后于行業(yè)總體發(fā)展水平。

2000年6月，寶潔公司開始新的調(diào)整，隨著新任CEO艾倫•雷富禮的上任，掀起了新一輪的改革浪潮。雷富禮認(rèn)為，品牌系統(tǒng)化管理仍然是寶潔公司經(jīng)營運作的基石之一。不過，在新的市場情況下，必須進(jìn)行革新。他不認(rèn)同前任CEO致力于打造新品牌的做法，在他看來，寶潔原擁有的飄柔、潘婷、海飛絲、玉蘭油、碧浪等產(chǎn)品都是公司十分成熟的品牌，公司應(yīng)該做的是適應(yīng)21世紀(jì)的新情況，銷售更多的暢銷品牌產(chǎn)品，而不是急于開發(fā)新的產(chǎn)品。

2001年3月22日，寶潔總部正式對外宣布“公司成長三大計劃”，包括：致力于大品牌和機遇的發(fā)展、不斷推出高品質(zhì)的消費品以及創(chuàng)建更具競爭力和生產(chǎn)力的企業(yè)。寶潔公司實施了在強化原有品牌的品牌力的基礎(chǔ)上，補充新鮮血液，在整合自身品牌的同時，還積極通過“資本并購”，將自己所缺乏的品牌納入自有品牌體系之中。例如在中國，寶潔擁有洗滌劑、食品、衛(wèi)浴、化妝品五大品牌產(chǎn)品線。前四大品牌在中國市場占據(jù)著無人撼動的地位，唯獨化妝品品牌的品牌力稍弱，寶潔在這一市場沒有十分突出的優(yōu)勢。為了在這一領(lǐng)域也能夠產(chǎn)生品牌的影響力，寶潔引進(jìn)了玉蘭油與SK-II兩個中高端品牌。不過，要與歐萊雅競爭抗衡，寶潔還需要更多的重量級品牌，基于這一目的，寶潔施實“并購重組”，靠“吸收新鮮血液”重新恢復(fù)老品牌的巨頭地位。寶潔就是將品牌延伸的多樣化與經(jīng)營的差異化相結(jié)合而形成了一種新的市場制勝優(yōu)勢。

寶潔是實施“品牌多樣化策略”最成功的公司，而當(dāng)引以為豪的品牌管理系統(tǒng)面臨困難時，它能夠當(dāng)機立斷采取革新措施，這種品牌智慧和改革精神遠(yuǎn)非其他企業(yè)所能及。

與寶潔的“品牌革新”戰(zhàn)略不同，早在20世紀(jì)80年代，聯(lián)合利華就開始采取“集中化戰(zhàn)略”。這一戰(zhàn)略有利于聯(lián)合利華迅速提高市場占有率和知名度，實現(xiàn)長期的戰(zhàn)略目標(biāo)。聯(lián)合利華的“集中化戰(zhàn)略”主要體現(xiàn)在品牌、產(chǎn)品類別、渠道三個方面。

聯(lián)合利華最初集中發(fā)展的日用化工類和食品類有近2000個品牌，但是其75%的銷售額卻來自于其中的400個品牌。這400個品牌的年增長率約為4.6%，具有很高的利潤。如果聯(lián)合利華集中精力發(fā)展這400個品牌，必然對公司業(yè)務(wù)的增長有很大助益。

聯(lián)合利華的品牌集中化策略很大程度上表現(xiàn)在對區(qū)域品牌的整合之上。如，聯(lián)合利華在中國有“中華”、“潔諾”兩個牙膏品牌，盡管資源更多傾向“中華”品牌，但“潔諾”也占用了一定的市場推廣和通路建設(shè)費用。按照瘦身計劃，“潔諾”品牌雖被保留下來，但市場推廣和通路建設(shè)費用則被徹底拿掉。這種對于國際品牌與本地品牌的取舍，尤顯聯(lián)合利華跨國企業(yè)的風(fēng)范。

聯(lián)合利華認(rèn)為，衡量公司是否健康發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)有兩個：一個是一線產(chǎn)品的增長率；一個是一線產(chǎn)品業(yè)務(wù)在所有業(yè)務(wù)中所占的比例。2000年，聯(lián)合利華的一線產(chǎn)品業(yè)務(wù)占有率是80%，到2005年，其一線產(chǎn)品在全部產(chǎn)業(yè)中的占有率升至90%-95%，年增長率達(dá)到5%-6%?；谄放萍谢呗?，聯(lián)合利華從發(fā)展“優(yōu)勢品牌”轉(zhuǎn)為發(fā)展“優(yōu)勢產(chǎn)品類別”。在過去的二十年中，聯(lián)合利華果斷退出非主營業(yè)務(wù)，專攻家庭及人個護(hù)理用品、食品以及飲料和冰淇凌等三大優(yōu)勢系列，淘汰了數(shù)百種食品和個人衛(wèi)生用品業(yè)務(wù)。

為了打破原有的銷售格局，聯(lián)合利華將大賣場、超市、量販店等現(xiàn)代通路獨立出來，一些直供客戶和主要客戶，由聯(lián)合利華直接負(fù)責(zé)供貨；對于非重點發(fā)展的品牌全部歸類到傳統(tǒng)通路，由分銷商負(fù)責(zé)供貨，同時采取自然銷售的辦法。聯(lián)合利華將分銷商數(shù)量從原來的600多家精減到300多家，并且對所有的銷售網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行重新整合，雖然這些分銷商承擔(dān)的業(yè)務(wù)量還和原來差不多，但是他們更加穩(wěn)定且富有競爭力。

由此可見，企業(yè)無論大小強弱，能力、財力、精力都是有限的，聯(lián)合利華的“集中化戰(zhàn)略”是其經(jīng)營智慧的突出體現(xiàn)。在經(jīng)濟(jì)全球化和競爭激烈的趨勢化，聯(lián)合利華為了向消費者提供性價比更高的產(chǎn)品和服務(wù)，不斷發(fā)掘自身優(yōu)勢，將“集中化戰(zhàn)略”發(fā)揮到了極致。

在營銷模式上，寶潔被公認(rèn)為“營銷高手”，它采用一系列獨具特色的營銷模式，既獲得了公眾的信任與支持，又有力地打擊了競爭對手；而聯(lián)合利華則更注重通過公益活動，舉辦一系列公共關(guān)系活動，塑造公司良好的企業(yè)形象。

在廣告宣傳上，寶潔是名副其實的廣告“標(biāo)王”，其廣告覆蓋面幾乎遍及人們生活的各個角落，促使更多的消費者對寶潔產(chǎn)品給予關(guān)注；而聯(lián)合利華則通過廣告反映消費者不斷變化的生活方式、審美情趣、價值觀念，在廣告領(lǐng)域擁有很高的地位及非凡的階層代表隊力量。

除了上述這些關(guān)鍵因素，他們在產(chǎn)品管理、經(jīng)營策略、人才策略、促銷方式、企業(yè)文化等方面，兩家巨頭企業(yè)無不積累著豐富的成功經(jīng)驗。正因如此，后來者要打入行業(yè)前列，甚至超越行業(yè)數(shù)一數(shù)二的企業(yè)，除了憑借后起之秀的鋒銳之勇，也不得不潛心學(xué)習(xí)、借鑒這些巨頭企業(yè)的巔峰智慧——品牌攻略。

5．經(jīng)典案例：多品牌突破

在2004年11月18日的央視招標(biāo)會上，寶潔奪得“標(biāo)王”，這是跨國品牌在中國第一次成為“標(biāo)王”，因而廣受關(guān)注。

把寶潔與“標(biāo)王”放在一起，似乎讓人覺得不可思議，因為在央視“標(biāo)王”的歷史上，除了蒙牛還在生龍活虎地狂奔之外，其他都已經(jīng)歸于沉寂。寶潔成為“標(biāo)王”，讓一些人產(chǎn)生了疑慮：寶潔是否也開始迷信廣告了？

如果我們進(jìn)行深入的了解，分析寶潔的廣告營銷策略，我們就會發(fā)現(xiàn)事實的真相——寶潔并非迷信廣告。

大部分企業(yè)都這樣認(rèn)為：廣告是打響企業(yè)知名度的重要手段，寶潔公司也不例外。寶潔的每一個新產(chǎn)品都會依靠廣告開路。20世紀(jì)80年代，當(dāng)“海飛絲”問世之際，寶潔首先給中國“吹”來一陣“廣告風(fēng)”?！昂ｏw絲”去頭屑的廣告在電視上熱播之后，即刻帶動一陣消費熱潮。在寶潔通過廣告打響知名度之后，并沒有無休止地如腦白金般狂轟濫炸，造成曝光過度，以至引起反感，而是將廣告維持在一個合理的水平，起到品牌提示作用。

寶潔的廣告與銷量始終保持在一個正常的百分比上。自2001年以來，寶潔連續(xù)三年在中央電視臺的廣告投放資金翻了幾倍，實際上，寶潔的廣告投入是與其銷量增長成正比的。近年來，寶潔在中國市場的年銷量突破100億元大關(guān)，而榮獲“標(biāo)王”的廣告投入不到其銷售額的4%。然而，許多地方的企業(yè)家認(rèn)為：品牌就是廣告打出來的，只要舍得花大錢做廣告，就可以做出一個品牌來。過于依賴、迷信廣告，使得不少雄心勃勃的有希望的企業(yè)因投放廣告的不正確而半途夭折。譬如，秦池就是一個典型的廣告賭徒。為爭奪“標(biāo)王”，秦池以3.2億元的廣告費作為籌碼。1997年其銷售額為6.5億元，1998年跌至3億元，最終從人們的視線中消逝了。秦池的失敗告戒我們，忽視企業(yè)的整體素質(zhì)提升，超越企業(yè)資源與能力承受的范圍，而承受半徑的廣告投入與過快的膨脹速度，對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展是有百害而無一利的。

大幅度的廣告投入可以在短期內(nèi)提升品牌的知名度，促進(jìn)產(chǎn)品的銷售，但往往這樣的投入存在著很大的盲目性。如果廣告只是狂轟濫炸，就像“用機關(guān)槍打飛蛾，用導(dǎo)彈打帳篷”般的得不償失，與之相比，寶潔的廣告投入更像是一名訓(xùn)練有素的狙擊手，點對點地進(jìn)行射擊，命中率極高。

寶潔的品牌非常多，很多消費者不知道這些都是同一家公司的產(chǎn)品。雖然一家公司擁有多個同類產(chǎn)品，但寶潔并不擔(dān)心他們在同一個貨架上的相互競爭，因為它們的個性不同，其使用的廣告策略也不同。產(chǎn)品獨特的清晰賣點，滿足了不同人群的需要，最大限度地瓜分了市場。

另外，寶潔的廣告極具說服力。它的電視廣告慣用的手法是“專家法”和“對比法”。以海飛絲洗發(fā)水為例，先提出問題，如頭屑多、頭發(fā)干燥等，再后是展示效果，通過使用前后作對比，頭屑被一點點地清除，秀發(fā)自然更出眾?！帮h柔”主要突出的是頭發(fā)柔順，在廣告中用一把梳子放在頭發(fā)上，使其垂直掉下來的鏡頭來表現(xiàn)這一點。再如“舒服佳”的廣告，宣揚一種新的皮膚清潔觀念，表示香皂既要去污，也要殺菌，因而在電視廣告中，通過顯微鏡下的對比，表明使用它強有力的殺菌能力。

縱觀寶潔的諸多廣告，雖然在創(chuàng)意上并不非常出色，但其策略非常明確，知道消費者想要什么，然后去滿足，所以寶潔的廣告是能夠賣產(chǎn)品的廣告，其非常具有針對性的廣告策略，對特定人群具有極強的殺傷力。寶潔能夠成為中國日化用品市場上無人能敵的霸主，與其成功地廣告策略密不可分。

美國可口可樂公司前銷售主管曾提出：“現(xiàn)行推銷式廣告方式應(yīng)該終結(jié)”的觀點。他認(rèn)為現(xiàn)行推銷式廣告所關(guān)注的是人們對產(chǎn)品的認(rèn)知度，隨著各種媒體的出現(xiàn)和商品的劇增，這已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，顧客面臨太多的選擇，認(rèn)知度已經(jīng)不能轉(zhuǎn)變?yōu)橘徺I的動力。廣告應(yīng)該告訴人們?yōu)槭裁匆x擇這個產(chǎn)品，它對你意味著什么，它是如何滲入消費者生活的。

而國內(nèi)的一些大幅投入廣告的企業(yè)，仍然停留在推銷式廣告時代。打開電視，我們經(jīng)常會看到一些毫無創(chuàng)意的廣告，連續(xù)播放三次以上，使觀眾感到厭煩。像這樣大聲吆喝產(chǎn)品名稱，增加廣告反復(fù)播放次數(shù)，通過強制性的手段灌入消者腦海中的做法，雖然可以打響知名度，但卻缺乏精確的賣點和品牌內(nèi)涵。

除了廣告，寶潔對于新聞、公關(guān)、終端推廣等營銷手段同樣重視，廣告只是其中的一個手段，這是寶潔與大多數(shù)企業(yè)不同之處。除了在電視上看到寶潔的廣告，消費者經(jīng)常還可以看到關(guān)于寶潔的新聞、寶潔高層的動態(tài)、專業(yè)書籍上寶潔的案例、對政府高層的公關(guān)活動、賣場非常醒目的擺放設(shè)計等，這使寶潔的品牌形象變得立體豐滿、富有內(nèi)涵。

跨國企業(yè)非常重視公關(guān)，我們經(jīng)?？梢栽陔娨暽峡吹?，某某跨國公司老板受到中央領(lǐng)導(dǎo)人的接見，實際上，這是跨國企業(yè)進(jìn)入中國的一個重要的公關(guān)環(huán)節(jié)。而國內(nèi)一些企業(yè)的公關(guān)，還停留在請客、吃飯的階段，以為這就是公關(guān)，對公關(guān)的錯誤認(rèn)識，使得那些企業(yè)徒勞無功。還有的企業(yè)刻意保持低調(diào)，喪失了很多宣傳機會，究其原因，主要還是因為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層潛意識里對公關(guān)的巨大魅力認(rèn)識不夠。

寶潔公司就是憑借關(guān)系營銷維系顧客的忠誠度的。如，寶潔在中國成立的玉蘭油俱樂部成員已經(jīng)超過了25萬人。實際上，品牌的整合傳播是一項系統(tǒng)性的工作，它由廣告、公關(guān)、促銷、終端生動化等環(huán)節(jié)組合而成。一般情況下，企業(yè)會選擇其中一種作為主要的傳播手段，以其他手段作為輔助，至于具體以什么手段主，要根據(jù)企業(yè)的實際情況而定。

如果用一個詞來形容寶潔的品牌戰(zhàn)略，那就是“細(xì)水長流”，寶潔正是追求“細(xì)水長流”的境界，因而能夠水滴石穿、基業(yè)長青。