花旗銀行是花旗集團下屬的一家零售銀行，其前身是1812年6月16日成立的紐約城市銀行(City Bank of New York)，歷經兩個世紀的潛心開拓，已成為美國晟大的銀行，也是當今世界規(guī)模晟大、聲譽晟響的全能金融集團。

作為“世界上晟賺錢的機器”、“全球第一家不睡覺的銀行”，花旗銀行總是能夠在競爭晟為殘酷的金融戰(zhàn)場上出奇制勝，總是成為眾多后來者競相效仿和追隨的對象，總是輕易就能俘獲所有人的視線和注意力，總是如謎一般耐人回味。

花旗銀行不單為遍及56個國家的5000萬消費者提供服務，也在近100個國家為跨國、跨區(qū)及當?shù)氐钠髽I(yè)客戶服務，包括零售銀行及信貸、企業(yè)及投資銀行、保險、證券經紀及資產管理。除了花旗銀行，沒有哪家金融機構的業(yè)務和資源足以在如此之多的地方，應付如此之多的需要。

1、品牌締造者——創(chuàng)新斗士沃爾特•瑞斯頓

花旗成立于1812年，進入中國亦逾百年。它起先是一家為大股東管理個人資產的私人銀行，規(guī)模十分有限。由于最初的幾任總裁富于進取，不斷開拓業(yè)務領域，上世紀初即已成為紐約頗具實力的金融機構了。然而真正使花旗成為全球銀行業(yè)霸主的是被稱為20世紀最杰出的CEO之一的沃爾特•瑞斯頓。當他1967年升任花旗銀行總裁的時候，花旗還在與大通銀行力拼老二的位置，排名第一的則是意大利人賈尼尼創(chuàng)建的美洲銀行。但到1984年瑞斯頓卸任時，花旗已遠遠地把美洲銀行和大通銀行甩在了后面。

沃爾特•瑞斯頓生于1919年，他的父親亨利•瑞斯頓是頗具影響的歷史學和政治學專家，曾擔任過美國長春藤名校之一布朗大學的校長。奇怪的是，這位歷史學教授和他的妻子露絲，在新生兒沃爾特的搖籃旁邊放著一部裝幀考究的亞當•斯密的《國富論》。如果他們有心要兒子繼承父業(yè)，放在搖籃邊的更適合的書應該是希羅多德的《歷史》才對。沃爾特沒有辜負父母的期望，他一生的成就是在美國的銀行業(yè)。

大學時代瑞斯頓學的是化學專業(yè)，大二時發(fā)現(xiàn)興趣轉變而改學外交和歷史。二戰(zhàn)期間，瑞斯頓是個陸軍下士。戰(zhàn)后瑞斯頓通過父親的關系，進入美國古老而華貴的銀行——花旗銀行。起初瑞斯頓只是審計科的一名初級審計員，不過他的才華很快得到了管理層的賞識，被先后調入信貸部門和海外部，均做出不俗業(yè)績。于是在不到20年間，瑞斯頓躍升為花旗總裁，并且執(zhí)掌花旗銀行達17年之久，而且具有決定意義地提升了花旗的國際地位和品牌價值，不僅為美國銀行業(yè)所矚目，也經常是全球關注的焦點。

瑞斯頓是一名不折不扣的創(chuàng)新斗士，其最早的創(chuàng)新提出于50年代初。根據(jù)傳統(tǒng)的信貸方式，銀行發(fā)放貸款更多地考慮借款人的品德、能力和抵押物(即3C，character，capacity，andcollateral)，而很少考慮借款所能產生的未來現(xiàn)金流，從而限制了油輪等一類大型設備的貸款門類。瑞斯頓則突破限制，設計了一種新的信貸方式，即由銀行先行買斷油輪，然后將油輪出租給船舶公司，以船舶運營獲得的現(xiàn)金流，而非借款者的其它收入來償還貸款本息的方式。這種融資租賃的方式一經推出，立即風行。瑞斯頓又把這一融資方式推廣到飛機和火車的信貸方面，使融資租賃蓬勃發(fā)展起來而成為一種產業(yè)?；ㄆ煦y行的這一創(chuàng)新后來被其它銀行紛紛模仿，有力地改變了國際航運業(yè)的面貌。

20世紀60年代以后，美國經濟金融環(huán)境發(fā)生了深刻變化。由于商業(yè)銀行被1933年銀行法Q條列限制了存款最高限，不能支付較高的市場利率。因而大公司的財務主管為了增加臨時閑置資金的利息收益，紛紛將資金投資于安全性好同時又具收益的貨幣市場工具，如國庫券商業(yè)票據(jù)等等。這種情況后來造成銀行存款的急劇下降，出現(xiàn)了“脫媒”現(xiàn)象。

針對存款下降的形勢，1961年，時任花旗銀行副總裁的沃爾特•瑞斯頓推出了大額可轉讓定期存單業(yè)務（簡稱CD業(yè)務）。瑞斯頓的構思大膽而巧妙，他設計的這種可背書轉讓的大額存單，其性質介乎存款和證券之間，因而可以避開Q字條例利率上限的限制。CD的成功連瑞斯頓自己都不敢相信，他最初估計CD的市場總量只在20億至30億美元之間，但1961年花旗銀行推出第一筆大額存單后，到1967年商業(yè)銀行發(fā)行的大額存單已達到185億美元。

瑞斯頓是位具有戰(zhàn)略眼光與創(chuàng)新意識的銀行家，在他領導下的花旗銀行，其發(fā)展可用“金融創(chuàng)新”一言以蔽之，這也是花旗直至今日在競爭中制勝的最有力的法寶。瑞斯頓本人則經歷了從創(chuàng)新斗士到創(chuàng)新教父的全過程。作為最高領導，他對企業(yè)創(chuàng)新行為的支持可謂不遺余力，花旗也因而被譽為名副其實的創(chuàng)新銀行。

有一則廣為人知的案例可以很好地說明這一點。70年代初的《美國銀行控股法》禁止銀行通過控股公司的形式從事證券業(yè)和保險業(yè)以及”與金融業(yè)無必然聯(lián)系的業(yè)務”。但該法也有意無意留下一個漏洞，即并未將只擁有一家銀行的所謂單一銀行控股公司列入監(jiān)管范圍?；ㄆ煦y行迅速在美國特拉華州成立了單一銀行控股公司——花旗公司，而把花旗銀行置于該控股公司控制之下。這個花旗公司純粹是塊招牌，但花旗銀行通過它卻實現(xiàn)了向證券、保險及”與金融業(yè)無必然聯(lián)系的業(yè)務”的滲透，饒過了1934年大蕭條時期美國倉促通過的GS法所嚴格分業(yè)經營的隔墻。這本身已是一項了不起的制度創(chuàng)新。瑞斯頓更是再接再厲，發(fā)動全體員工為拓展銀行業(yè)務范圍獻計獻策，共征集到可進一步開展的業(yè)務建議數(shù)十項。隨即，花旗銀行向聯(lián)儲局提出大量的新業(yè)務申請，有時甚至多達每天一項?；ㄆ煦y行從此成為美國銀行業(yè)的帶頭人，令其它銀行瞠乎其后。瑞斯頓領導下的花旗銀行在創(chuàng)新方面的奮進態(tài)度由此可見一斑。

在把金融服務業(yè)和美國經濟從30年代形成的政府嚴格監(jiān)控的桎梏下解脫出來這方面，沒有一位銀行家或金融機構的貢獻比得上瑞斯頓和花旗銀行。瑞斯頓無疑是一位拓荒者，通過發(fā)明諸如可轉讓大額存單之類的新金融工具，在市場中引入新的金融思想以及發(fā)現(xiàn)法規(guī)上新的漏洞，瑞斯頓一步步掃除了陳舊的定價模型、過時的金融產品以及地域上的障礙，并且把商業(yè)銀行解救出來，讓它們相互自由競爭，同時與那些不受銀行業(yè)法規(guī)限制、競爭力很強的非銀行類金融服務組織競爭。

創(chuàng)新過程中，失敗總是在所難免的。作為一名創(chuàng)新的銀行家，瑞斯頓能夠大度地容忍失敗，這使得瑞斯頓周圍常常聚集了一群創(chuàng)新斗士和執(zhí)行斗士。約翰•瑞得是當今業(yè)界炙手可熱的人物。作為瑞斯頓的嫡傳弟子，他曾幫助花旗擺脫90年代初的困境，并一手促成了花旗集團和旅行者集團的合并。瑞得的風格是積極大膽、勇于創(chuàng)新，但有時也容易冒進，這使他在早期的技術開發(fā)及后來的業(yè)務拓展中曾犯不少錯誤，給花旗銀行帶來了一些損失。要不是瑞斯頓寬容大度，瑞得這樣的金融奇才可能就永無出頭之日了。果真如此的話，那就不僅是花旗銀行的遺憾，而且是整個金融界的遺憾了。

在1967和1984年瑞斯頓任總裁與董事長期間，花旗銀行進一步國際化。1982年底的資料顯示，花旗銀行已經在全球94個國家擁有1490多個分支機構，當年海外職員約占花旗銀行全部職員的490，海外機構資產和收益占全部資產收益的600。不僅如此，瑞斯頓領導銀行業(yè)還戰(zhàn)勝了戰(zhàn)后許多次重大金融危機。這包括：賓州中央公司、赫斯塔特事件、富蘭克林國民銀行事件以及紐約市政府破產事件等等。

1984年8月31日，瑞斯頓在任的最后一天，花旗銀行股票以17.31美元收盤。根據(jù)一家銀行證券公司基夫•布魯亞特•伍德公司所編制的一項指數(shù)，與他17年前出任花旗銀行首席執(zhí)行官時的6.75美元股價相比，花旗銀行股票價值增值156.5%，優(yōu)于1480這個大銀行股票的平均增值率。

1995年，在瑞斯頓從世界金融舞臺上隱退時，他在美國經濟和金融界留下了一個沒有人愿意或能夠填補的真空。實際上，在紐約市政府90年代再次陷入金融危機時，再也沒有一位銀行家有能力或有興趣去幫它渡過難關了。

在一個很難發(fā)現(xiàn)一位公眾人物沒有沾染個人丑聞或金錢丑聞的時代，瑞斯頓以他個人的誠實而與眾不同。盡管作為花旗銀行董事長，他變成了一個富有的人，但是，絕對沒有任何跡象表明他所做的業(yè)務決策帶有任何個人私欲，盡管這些決策有時出些差錯。

2005年伊始，美國銀行家沃爾特•瑞斯頓(Walter Wris%n)悄然辭世了。如果想要定義瑞斯頓留給花旗銀行真正的遺產的話，那就是，他使它變成了世界上惟一的一個國際性銀行，一個通過在世界各地獲利最終回報了股東的銀行。

今天，瑞斯頓的思想，還時時重現(xiàn)于全球金融界。花旗集團如今依然堅守的“沉著而進擊”的創(chuàng)新文化理念，那是瑞斯頓奠定的。

2、品牌核心——服務營銷的創(chuàng)始者

花旗銀行(Citibank)迄今已有近200年的歷史。進入二十一世紀，花旗集團(Citigroup)的資產規(guī)模已達9022億美元，一級資本為545億美元，被譽為“金融界的至尊”。時至今日，花旗銀行已在世界100多個國家和地區(qū)建立了4000多個分支機構，在非洲、中東，花旗銀行更是外資銀行搶灘的先鋒。花旗的成功來源何在？無不得益于其1977年以來服務營銷戰(zhàn)略的成功實施。

說到花旗的服務，我們不妨從典型的花旗式廣告創(chuàng)意中加以品讀：

一位先生在一個熙來攘往的大堂等人，一不小心被后面的小偷乘虛而入偷了錢包。此時，奇怪的事情發(fā)生了，透過鏡頭，我們看到他的褲子后面走出了很多信用卡的簽賬單，旁白說：“一旦您的信用卡掉了，麻煩的還不是補發(fā)新卡，如果被冒用，損失就更大了?！蹦俏幌壬澴雍竺娉鰜淼暮炠~單越來越多，變成了一條長長的尾巴。連過路的漂亮姑娘也忍不住回頭看他的窘態(tài)。鏡頭一轉，這位先生正在堆滿他的尾巴的電話亭旁求教：“花旗嗎？我的卡掉了……”，那邊的小姐安慰道：“先生請別擔心，花旗會負擔您所有被冒用的損失，而且在24小時內補發(fā)新卡給您。”這位先生拿著他補發(fā)的新卡走在街上，忽然發(fā)現(xiàn)從一位女士口袋里正生出一條信用卡簽賬單的尾巴，這時，頑皮的字幕出現(xiàn)：老天保佑，她用的是花旗銀行卡。產品出現(xiàn)時，旁白說：“失卡免風險，花旗信用卡?！?/FONT>

花旗銀行可以說是銀行服務營銷的創(chuàng)始者，同時也是銀行服務營銷的領頭羊。服務營銷在營銷界產生已久，但服務營銷真正和銀行經營相融合，進而誕生銀行服務營銷理念，主要源于1977年花旗銀行副總裁列尼•休斯坦克的一篇名為《從產品營銷中解脫出來》的文章?；ㄆ煦y行能成為銀行界的先鋒，關鍵在于花旗獨特的金融服務能讓顧客感受并接受這種服務，進而使花旗成為金融受眾的首選。多年以來，銀行家們很少關注銀行服務的實質，強調的只是銀行產品的盈利性與安全性。隨著銀行業(yè)競爭的加劇，銀行家們開始將注意力轉移到銀行服務與顧客需求的統(tǒng)一性上來。銀行服務營銷也逐漸成了銀行家們考慮的重要因素。

由于金融產品具有可復制性，所以任何一家銀行都很難憑借某種金融產品獲得長久競爭優(yōu)勢，但金融服務的個性化卻能為銀行獲得長久的客戶。著名管理學家德魯克曾指出：

“商業(yè)的目的只有一個站得住腳的定義，即創(chuàng)造顧客”，“以顧客滿意為導向，無異是在企業(yè)的傳統(tǒng)經營上掀起了一場革命”。

自20世紀70年代以來，花旗銀行就不斷地將銀行服務寓于新的金融產品創(chuàng)新之中，如今，花旗銀行能提供多達500種金融服務?；ㄆ旆找讶缤胀ㄉ唐芬粯恿宅槤M目，任人選擇。1997年，花旗與旅行者公司的合并使花旗真正發(fā)展成為一個銀行金融百貨公司。在20世紀90年代的幾次品牌評比中，花旗都以它卓越的服務位列金融業(yè)的榜首。

以花旗銀行信用卡業(yè)務為例：花旗銀行全球擁有4900多萬執(zhí)卡用戶，他們60%的收入來自信用卡及相關業(yè)務，信用卡占到其中間業(yè)務收益的90%?；ㄆ彀纯蛻舻纳矸莸匚煌瞥隽税捉鹂?、鉆石卡(DiamondPreferred Card)和Advantage卡，為不同的客戶群提供不同的增值服務。同時，花旗還為不同特征的客戶群推出不同功能的信用卡，他們?yōu)轳{車族提供了Drivers Edge Card，為學生提供學生卡，為商務人士提供CitiBusiness Card。不同的卡都有特定的功能，如DriversEdge Card就可以為客戶提供很多與車輛有關的服務，包括汽車修理、裝飾、緊急援救等等?？紤]到客戶面對這么多的信用卡卡種，未免會感到有點眼花繚亂不知所措，花旗銀行設計了一個程序，客戶只需要輸入自己的有關信息，銀行就會馬上建議客戶申請的信用卡服務品種，并且可以隨即在網(wǎng)上申請，十分方便。仔細看看花旗銀行的銀行卡業(yè)務種類就會發(fā)現(xiàn)，他們在業(yè)務品種設計上考慮了各種場合、各種環(huán)境下的客戶需要，能滿足許多客戶特殊的需要。

在全球金融市場步入競爭激烈的買方市場的今天，花旗銀行更加大了它的銀行服務營銷力度，同時還通過對銀行服務營銷理念的進一步深化，將服務標準與當?shù)氐奈幕嘟Y合，在加強品牌形象的統(tǒng)一性時，又注入了當?shù)氐恼Z言文化，從而使花旗成為行業(yè)內國際化的典范。

研究表明，許多公司在跨國界管理時往往會力不從心，因此，花旗銀行通過該使命，決心為顧客提供連續(xù)的全球服務，使顧客無論是在家里還是辦公室，無論是在慕尼黑還是東京，都能享受這種服務。

在銀行開戶之后，顧客便開始接受花旗銀行的服務。當顧客每天利用銀行設施管理他們的財務時，這種經歷就會持續(xù)下去。顧客在四處開展業(yè)務或者拓展其金融交易的過程中，他們的這種經歷就會從一個地區(qū)轉到另一地區(qū)，從一個國家延伸到另一國家。

花旗銀行還開展網(wǎng)上服務，要求顧客提供所有相關信息，然后立刻輸入電腦，由此建立一個能不斷更新的主控文檔。配有打印機的工作站可以隨處打印表格，標有顧客姓名及號碼的花旗銀行卡也可以當場制作出來。如此一來，顧客可以在家里通過電話處理他們的銀行業(yè)務、索取有關信息，而且銀行日夜都可以受理顧客的電話。

花旗銀行用報表強化了所有的業(yè)務。比如，價格是根據(jù)顧客業(yè)務的整體組合情況分別制定出來的。電話服務網(wǎng)絡使顧客無論何時都可以管理自己的賬戶，并可以采用幾種貨幣進行全球交易。而且，花旗銀行的萬通卡幾乎在所有花旗分行都可以通用。為了能夠同顧客長期保持這種業(yè)務關系，銀行還為顧客的長期投資以及其財務決策提供咨詢和長期建議。

花旗通過變無形服務為有形服務，提高服務的可感知性，將花旗服務派送到每一位客戶手中?；ㄆ煦y行在實施銀行服務營銷的過程中，以客戶可感知的服務硬件為依托，向客戶傳輸花旗的現(xiàn)代化服務理念?；ㄆ煲云溆难诺姆窄h(huán)境、和諧的服務氛圍、便利的服務流程、人性化的設施、快捷的網(wǎng)絡速度以及積極健康的員工形象等傳達著它的服務特色，傳遞著它的服務信息。

花旗鼓勵員工充分與顧客接觸，經常提供上門服務，以使顧客充分參與到服務生產系統(tǒng)中來。通過“關系”經理的服務方式花旗銀行建成了跨越多層次的職能、業(yè)務項目、地區(qū)和行業(yè)界限的人際關系，為客戶提供并辦理新的業(yè)務，促使?jié)撛诘目蛻糇兂涩F(xiàn)實的用戶。同時，花旗還賦予員工充分的自主服務權，在互動過程中為客戶更好地提供全方位的服務。

在具體服務細節(jié)上，花旗也總是從細節(jié)人手，以客戶至上，維護良好的經營氛圍和品牌形象。太多服務機構把客戶的時間當成是理所當然的，客戶也漸漸接受他們得等一段時間才能接通電話。而花旗銀行卻不惜投資數(shù)百萬元來改善電話銀行服務，并承諾在平均15秒以內接聽客戶的電話，縮短客戶接通電話的時間，以更方便客戶。

自推行縮短接通電話時間的計劃以來，花旗銀行電話銀行服務所接到的電話增加100左右，在銀行職員還未接通電話便放棄的比率也從5%減少到2%。花旗銀行的整體交易量（不單是電話銀行服務）在過去一年來增加了18%。

由于美國金融業(yè)務信息化、網(wǎng)絡化程度高，到銀行處理業(yè)務的客戶通常情況下并不會太多。因此，假如等待服務的客戶排成了長隊，花旗就會主動采取應急措施。到時，所有其它崗位的人，都必須主動向客戶提供服務。一些簡單的取款業(yè)務，花旗銀行的工作人員則會引導顧客使用自動取款機，如果人數(shù)實在太多，就會跟隊伍后面的顧客約好時間，比如明后天的某個時間，再來辦理相關事宜。對等候多時的客戶，工作人員還會直接上前表示歉意：

“可能還需要5分鐘，請您稍候，下一個就會叫你”。

不僅如此，在引導客戶預期方面，花旗也頗費苦心。銀行決不允許職員作過高或過多的承諾，一旦傳遞給客戶的允諾就必須保質保量地完成。如承諾“花旗永遠不睡覺”，其實質就是花旗服務客戶價值理念的直接體現(xiàn)。

同時，花旗還圍繞著構建同顧客的長期穩(wěn)定關系，提升針對性的銀行服務質量。通過了解客戶需求，針對此提供相應的產品或服務，縮短員工與客戶、管理者與員工、管理者與客戶之間的距離，在確保質量和安全的前提下，完善內部合作方式，改善銀行的服務態(tài)度，提高銀行的服務質量，進而提高客戶的滿意度，提高服務的效率并達到良好的效果。

3、品牌國際化——整體細分策略

美國花旗銀行(Citibank)的前身是創(chuàng)立于1812年的紐約花旗銀行，該行為華爾街最老的銀行之一，距今已有190年歷史，可謂是華爾街上最古老的商業(yè)銀行之一。在成立之初，它的注冊資本為200萬美元，實收資本僅80萬美元，資本規(guī)模極其有限，只是充當了龐大財團的現(xiàn)金出納的角色。然而，如今已發(fā)展成為世界上最大的全能金融集團——花旗集團(Citigroup)。

自20世紀初在南美設立第一家分行開始，花旗依靠產品創(chuàng)新、混業(yè)經營開始了向全世界100多個國家設點的成功擴張，其間歷經美國30年代初的經濟危機和90年代瀕臨倒閉的嚴酷考驗，到今天擁有1萬7千億美元的資產，每年獲得將近900多億美元的營業(yè)收入，2400多億美元的總市值，成為世界銀行業(yè)無可置疑的大哥大。

花旗銀行海外銀行業(yè)務的出現(xiàn)最早可以追溯到1897年。20世紀60年代以來，花旗的海外貸款、存款和利潤增長率指標等均超過其國內業(yè)務。此后經過里斯頓(Wris%n)對花旗的“體制再造”改革后，到1984年花旗銀行的海外分行已增加到231家。1983年，花旗銀行在歷經30多年之后第三次回到中國，其北京、上海代表處和深圳分行相繼開業(yè)。

花旗銀行在推行國際化戰(zhàn)略中，采用了市場細分策略，即著重開發(fā)消費金融市場，鎖定富裕階層為的目標客戶群，并以信用卡作為擴張開發(fā)的工具，以達到全球十億位客戶的既定目標。

花旗首先是對客戶群進行細分，采取了特別服務的市場體制，專門設立全球關聯(lián)銀行(Globe Relationship Banking)業(yè)務部門，為全球跨國公司及其子公司提供各種商務結算服務。如在其選定的享受特別服務的220家大公司中，有三分之一的企業(yè)來自亞太地區(qū)的日、韓等國。在零售業(yè)務方面，花旗銀行把目標瞄準了亞洲新興的中產階級，鎖定的客戶群為富裕階層、高價值且年輕勇于嘗試新渠道的客戶，以最領先的科技與營銷手段，服務于少數(shù)經選擇的客戶。銀行的目標是抓住正在成長中的中高階層消費者，利用他們年輕、正在累積財富、愿意嘗試新科技、愿意使用信用額度的特質，以擴展市場。例如在臺灣，花旗把具有較高收入的中層管理人員作為自己的特殊顧客，為他們提供支票賬戶、周轉卡、晚餐卡以及特別服務花旗金卡等一攬子金融服務。

花旗銀行的客戶細分策略，取得顯著成效。例如，長期以來，由于日本的主銀行體制和銀企相互持股政策，使得日本企業(yè)非常忠實于本國銀行，大多數(shù)外國銀行在日本的經營都比較困難，然而花旗銀行卻成功地在日本市場上占有一席之地。特別是近年來，一些日本銀行因不良資產增加出現(xiàn)經營虧損甚至倒閉，使得有更多的客戶基于安全考慮紛紛投向了可信度高、安全性強的花旗銀行的懷抱。

此外，花旗銀行還采取客戶服務差別化戰(zhàn)略，依據(jù)客戶收入、消費習慣的不同，提供各種不同的服務組合。同時，還積極發(fā)展多品種交易客戶，不僅為其提供存貸款、信用卡、消費貸款服務，還提供投資信托、年金以及保險類金融商品的綜合服務。

信用卡的推展，在消費金融業(yè)務領域占有非常重要的地位。因為就消費金融特性而言，其產品需要有如7-ELEYEN零售店一般，只要有消費者接觸的管道，讓客戶可以方便購買。因此總裁里德認為以信用卡作為全球化擴張的工具，由于美國本土信用卡市場已快達到飽和，而全世界很多新興市場有待開發(fā)，且及早進入市場取得占有率之后，再借由信用卡推展其它金融產品，來達到花旗全球化目標。

遠在1970年代，花旗銀行就開始漸漸重視消費金融業(yè)務，在當時仍以企業(yè)業(yè)務導向的年代，社會普遍尚無此種觀念，消費金融產品的推出的確是一種創(chuàng)舉。經過這二十多年來在全球財務領域中的消費金融業(yè)務的革新與努力，花旗已擴展到無可比擬的地理范圍。消費金融事業(yè)業(yè)務范圍遍及全球100個國家。消費金融事業(yè)的獲利成為花旗銀行主要獲利來源，且比重年年增加。

花旗能夠快速打開消費金融市場緣故，實現(xiàn)全球化目標的原因在于，消費者行為全世界都類似，對不同的消費者提供一致性的產品，使得花旗銀行在某一國家或新市場中推出成功新產品時，則可以依此方法仿效在其它國家或新市場中。

為把零售金融業(yè)務推向全球化同時擴展分銷渠道，花旗集團于2000年11月收購Associates First Capital設于15個國家的共2600家分行，成為全球首屈一指的零售金融企業(yè)。其跨國業(yè)務業(yè)有了進一步進展，海外分支機構擴展到了芬蘭、新西蘭等國。

近幾年來，花旗銀行在全球范圍內對他們的經營策略和重點業(yè)務架構進行了大幅調整，從“急劇增長”的經營戰(zhàn)略轉型到穩(wěn)健調整的市場戰(zhàn)略。他們確定以打造“最受人尊敬的全球金融服務企業(yè)”為總目標，調低增長目標與股東回報要求的新戰(zhàn)略，回歸到突出核心業(yè)務、適度互補性并購、強調穩(wěn)健經營和可持續(xù)發(fā)展的道路。

在中國，他們僅用人民幣241億元就持有了廣發(fā)行的850的股權，并同時擁有了一家位于國內資金最富集地區(qū)的中等規(guī)模銀行，有近600家分支機構、480億美元資產和全國性的銀行從業(yè)資格，以及獲得廣發(fā)行的管理控制權。廣發(fā)行對花旗而言，將是后者獲得中國市場的直接通道。

可以說，花旗銀行的國際市場策略與美國人高調的霸主風格是一脈相承的，他們喜歡對重點市場區(qū)域的進入進行B52轟炸機地毯式的狂轟亂炸，讓國內居民接受高端銀行服務的同時，又領略到美國人的高傲！

花旗銀行全球化戰(zhàn)略的另一個特點是，即使所在國家出現(xiàn)了經濟衰退甚至是經濟危機，也決不輕易撤出，而是從危機中努力尋找商機。例如在發(fā)生金融危機的印尼，當許多外資銀行紛紛撤離的時候，花旗銀行卻反其道而行之，追加投資開設新的分支機構，結果自身不但未受損失，并且業(yè)務量和利潤都有了大幅的提高；同時還贏得了當?shù)卣兔癖姷男湃巍?/FONT>

在開拓亞太地區(qū)過程中，由于多數(shù)國家都對金融市場進入進行限制，還有的國家則對進入市場后的實際經營活動進行限制，因此使花旗銀行在這一地區(qū)的發(fā)展受到了限制和影響。

盡管如此，花旗的決策者們似乎從未放棄過進行業(yè)務擴張的努力，其主要策略之一是市場搶先戰(zhàn)略，即一旦有機會，就會搶在其它競爭者之前首先進入該市場，并迅速進行業(yè)務擴張。例如，在韓國、馬來西亞、越南等國花旗銀行都是搶先進入者。搶先戰(zhàn)略通過積極分設經營機構、不斷擴展業(yè)務領域等手段，不僅能夠迅速占領市場、擴大企業(yè)影響，同時還能對后進入競爭者制造進入障礙，從而確保競爭優(yōu)勢。

此外，花旗銀行還針對不同國家采取不同的市場開發(fā)策略。例如，針對印度等國家，開辦銀團貸款、項目融資以及債券和零售業(yè)務；對越南這樣的不發(fā)達市場地區(qū)，主要業(yè)務方向是為美國跨國公司和當?shù)仄髽I(yè)提供現(xiàn)金管理、短期融資和外匯交易服務（在越南，每一家企業(yè)都必須在兩個不同的銀行分別設立本幣賬戶和美元賬戶）。而在經濟發(fā)展迅速的國家如馬來西亞、新加坡，則提供更為復雜的證券業(yè)務、金融衍生品等項目的服務。至于象日本這樣的處于成熟階段的國家，花旗銀行提供的服務就更全面了，舉凡金融、信托、證券、租賃、期貨，幾乎無所不包。

歷經近兩個世紀的潛心開拓，花旗集團已經成為全球最大的金融服務機構，資產達1兆美元，于全球雇有二十七萬名雇員，為逾一百多個國家約二億消費者、企業(yè)、政府及機構提供品種繁多的金融產品及服務，包括消費者銀行和信貸、企業(yè)和投資銀行、保險、證券經紀及資產管理服務。以紅色雨傘為標志的花旗集團2000年的核心收入達140億美元，2001年收入達146億美元，為全球盈利最高及財政最穩(wěn)健的公司之一，其股本總值達880億美元(2001年)，一般股本回報率為20%。雄厚的資本促使集團能運籌帷幄，順利過渡逆境并于不同的經濟環(huán)境中大展鴻圖。在2001年、2002年《商業(yè)周刊》評選的全球1000家公司排名中，花旗集團皆名列第5位，在全球金融界中排名第一。

4、花旗PK匯豐——中國際遇大不同

歷史悠久是花旗和匯豐這兩家全球市值最高的銀行的共同特征，除此之外，他們都對亞洲有著特殊的偏愛，都在千方百計地搶奪中國這一市場。

說起來，花旗、匯豐與中國這個東方古國都有久遠的歷史淵源?；ㄆ煦y行作為第一家美資銀行于1902年來到上海，開設了在亞洲的第一家分行。1993年花旗成為首家在上海設立中國區(qū)總部的外資銀行，也是首家獲得在上海、深圳經營人民幣業(yè)務執(zhí)照的美資銀行。

匯豐進入中國的時間更早。香港上海匯豐銀行有限公司于1865年在香港和上海成立，是匯豐集團的創(chuàng)始成員，亦是該集團在亞太區(qū)的旗艦。2000年5月，匯豐成立“駐中國總代表處”，統(tǒng)籌業(yè)務發(fā)展。匯豐在中國內地設立了10間分行，這一不斷擴大的分行網(wǎng)絡在內地外資銀行中首屈一指。

2004年，花旗2004年營業(yè)額高達861.9億美元，凈利潤超過170億美元。主要的四項業(yè)務中，環(huán)球消費者業(yè)務貢獻了72%的凈利，企業(yè)和投資銀行、投資管理和財富管理分別貢獻了13%、8%和7%的凈利。在凈利潤的地區(qū)分布上，北美地區(qū)占47%，亞洲、EMEA（歐洲、中東和非洲）、拉美、墨西哥和日本分別占16%、14%、10%、8%和5%?；ㄆ斓膩喼迾I(yè)務發(fā)展迅猛，2004年盈利達到26.39億美元，比2003年大幅增長了50%，投資銀行和消費者業(yè)務尤其表現(xiàn)搶眼。

從2004年年報看，花旗很少對其它公司進行不控股的投資，花旗一般通過設立全資或控股子公司和分公司經營海外業(yè)務。正因為此，2004年8月花旗以27億美元收購韓國領先的商業(yè)銀行KorAm銀行99.8%的股份，隨后KorAm與花旗在韓分部合并為花旗韓國公司。此前的2004年6月，花旗出售了所持沙特第二大銀行Samba金融集團20%的股權，獲利7.56億美元。

論國際化程度，匯豐與花旗相比有過之而無不及。根據(jù)2004年年報，匯豐2004年全年稅前盈利176.08億美元，其中北美、歐洲、香港、亞太和拉美地區(qū)分別貢獻其中的30.8%、9.6%、26.9%、10.3%和2.4%。匯豐的混業(yè)程度也很高，從稅前盈利的業(yè)務構成上看，個人金融業(yè)務占46.6%，企業(yè)銀行和投資銀行占26.7%，商業(yè)銀行業(yè)務占21.5%。

花旗、匯豐雖然同為外資銀行，但兩家公司的業(yè)務模式和全球化戰(zhàn)略各不相同。這種差異很大程度上決定了它們拓展國際化業(yè)務時選擇了迥異的戰(zhàn)略。

花旗盡管十分重視亞洲業(yè)務，但在中國開拓業(yè)務態(tài)度謹慎。2007年1月10日，花旗銀行在中國杭州開設一家新的分行，作為花旗銀行在華布點的第7家分行。杭州分行除開展一般銀行服務外，還將推出花旗銀行旗下的一個高端財富管理品牌——貴賓理財CitiGold，提供量身定制的產品與服務，以幫助高端客戶實現(xiàn)財富管理的目標。此外，新分行還計劃向企業(yè)客戶提供針對其需求而設計的金融解決方案，如現(xiàn)金管理、電子銀行、企業(yè)結構融資及行業(yè)研究與分析服務。

在成功競得廣東發(fā)展銀行股份后，花旗銀行在中國市場將呈現(xiàn)“三駕馬車”的布局——自身網(wǎng)點、廣發(fā)行以及浦東發(fā)展銀行。

和花旗在參股問題上的積極態(tài)度不同，匯豐銀行目前把主要精力放在發(fā)展自身網(wǎng)點，目前已經成為在中國內地擁有最多分行網(wǎng)點的外資銀行。而以全能銀行聞名全球的花旗在中國的網(wǎng)點只有匯豐的一半。

2001年12月，匯豐銀行成為第一家入股上海銀行8%少數(shù)股權的外資商業(yè)銀行；2002年10月，匯豐銀行購入中國平安保險股份有限公司10%的股權；2004年8月，匯豐銀行收購交通銀行19.9%股權。2004年11月26日，時任匯豐集團主席的龐約翰明確表示，“匯豐今后不再入股中資商業(yè)銀行，匯豐入股中資商業(yè)銀行的動作將止步于交行，匯豐在中國的投資業(yè)務將不會再在參股中國的商業(yè)銀行方面有所動作?！?/FONT>

在中國金融開放的預期下，花旗對自己的金融品牌信心滿滿，其專業(yè)素質和全球網(wǎng)絡為其發(fā)展在華業(yè)務奠定了良好的基礎?；ㄆ煺J為靠自己的分支機構可以很好地拓展業(yè)務，例如開展主流的消費者銀行業(yè)務、優(yōu)質的企業(yè)客戶業(yè)務、理財業(yè)務等等。

相比花旗，對中國市場志在必得的匯豐則選擇兩條腿走路。

匯豐銀行是香港最重要的銀行，也是香港聯(lián)交所市值最大的上市公司。同樣，香港在匯豐全球業(yè)務中的地位舉足重輕，香港業(yè)務貢獻了匯豐全球稅前盈利的近三成。可以說，匯豐的中心地帶就是香港，中國則是它志在必得的重點地區(qū)，除了期待金融開放給匯豐中國分支機構帶來更多的機會外，匯豐還希望通過合資鎖定一部分利益。匯豐在金融開放的前夕仍然兩條腿走路，無疑為其中國戰(zhàn)略上了雙保險。

不一樣的牌理，不同的出牌方式，造就了花旗和匯豐今天截然不同的中國命運：匯豐大手筆投資，而花旗三思而后行，至于未來如何，還無法預料。

5、經典案例：花旗銀行引領個人構筑財富

花旗銀行芝加哥分行一間私密典雅的辦公室里，一位年輕的千萬富豪正在傾聽花旗銀行兩位金融理財師的投資建議。僅僅5分鐘之后，年輕的富豪就決定將自己的資產，按照理財師的建議設立一個私人基金，由三位投資經驗超過20年的資深基金經理挑選30支股票，進行全球范圍內的證券投資，年輕富豪可以隨時隨地根據(jù)自己的喜好進行買賣。

花旗銀行是在提供此類信息方面具有絕對的優(yōu)勢。從1812年成立之初開始，花旗就以提供有價值的信息和分析工具視為己任，立足于為精英人士提供金融服務，成功地幫助人們作出明智的財務決策，引領客戶構筑財富、惠及子孫后代。

根據(jù)花旗在全球的一項市場調查，社會中高收入人群中真正懂金融投資又有時間來打理個人資金的人很少，多數(shù)人需要銀行提供理財服務。以新加坡為例，50%的被調查者認為，除現(xiàn)款和儲蓄外，所有其他投資的風險都很大。41%的被調查者表示沒時間考慮把錢投資到其他領域。

根據(jù)市場的這一需求，花旗在新加坡的個人銀行業(yè)務中推出了“花旗財富管理”經營策略，并獲得成功。這個管理體系由專家團隊、理財規(guī)劃流程、新儲蓄投資產品、專家建議、季節(jié)追蹤評估、貴賓卡及特別優(yōu)惠等六大元素組成。

2003年，花旗銀行把部分在海外的個人銀行經營策略引入上海分行。上海分行除提供一對一服務外，還為客戶舉辦金融投資、產品講座和研討班，客戶增長金融知識和理財能力。同時，上海分行根據(jù)客戶的風險承受能力，推出了不同的儲蓄投資產品，如高回報高風險的優(yōu)利賬戶、風險小能保本的市場掛鉤賬戶，以及親子賬戶等，在市場上反響熱烈。

花旗銀行還專為高端客戶提供了包括“卓越理財”、“優(yōu)先理財”、“顯卓理財”，還有“貴賓理財”的貴賓金融服務。在中國，貴賓理財經理來自世界各地，每一位都通過了全球標準化考核，服務團隊可提供中文、英語、日文、韓語等多語種服務。專業(yè)的理財分析工具，是花旗銀行獨步全球的一項優(yōu)勢，其中也包括廣受歡迎的“花旗人生理財規(guī)劃”。從制定退休計劃、子女的海外教育到金融投資，花旗銀行針對貴賓客戶的風險承受能力，全面分析和制定科學合理的個人理財計劃。對于貴賓客戶而言，無論何時何地，只要有需要，即可通過24小時專線與自己的理財經理取得聯(lián)系。通過花旗所擁有的龐大的全球金融資訊網(wǎng)絡，客戶還可實時分享最新的世界經濟資訊。

2004年6月，隨著花旗個人財富管理中心落戶上海，中國客戶也有機會親身領略到與紐約、倫敦乃至全球同步的花旗財富管理服務。這一部門的成立，將標志著花旗集團矢志在中國內地初生的財富管理服務市場確立領導地位，而花旗集團則深信，中國將在未來十年內成為亞洲（不包括日本）最大財富管理服務市場。

花旗相信，要幫助客戶作出與財富有關的聰明決定，財務知識的教育至關重要。為了讓大眾對投資理財有更深入的認識，此次，花旗財富管理中心的亞洲財富管理團隊專門就亞洲客戶進行了分析和調查，并針對亞洲客戶寫了《花旗銀行引領您構筑個人財富》這本書。

在書中，花旗亞洲財富管理團隊秉承了花旗銀行一貫嚴謹、可靠的財富管理模式，幫助亞洲客戶清晰分析自己的經濟狀況，合理確定財富目標，并為他們量身打造可行計劃。書中穿插了生動的案例，從日常消費支出的指導，到合理避稅和投資工具的選擇，到幫助他們實現(xiàn)財務自由。不管是現(xiàn)金、債務，都給出了善意的建議；對外匯、債券、股票等專業(yè)投資品種，花旗給出了專業(yè)幫助，當然，書中也沒有忘記提醒已經有所覺悟的中國人，拋棄“養(yǎng)兒防老”的想法，要想頤養(yǎng)天年還要早做打算?；ㄆ煦y行還提醒亞洲投資者，在他們看來，亞洲的私人投資者有些過度熱衷于高風險和外匯交易，同時又把大量現(xiàn)金放在手中，這并不是明智的做法。

不僅如此，花旗集金融營銷和教育之全球運作經驗，成立了花旗基金會，主要專注于為三方面提供資助：金融教育、培育下一代和建設社區(qū)與企業(yè)家精神。為此，花旗設立了一個為期10年、總值2億美元的理財教育基金，主要集中在個人理財教育、小型商業(yè)機構理財教育以及企業(yè)理財教育。

2005年4月25日，花旗銀行與非政府組織The Learning Society聯(lián)合推出中國內地第一本兒童理財教育漫畫書《神探貝妮與威力哥哥歷險記》，透過漫畫向小四至小六學生灌輸基本理財知識，為了增強演繹的生動性，花旗還與專業(yè)劇團合作排演同名話劇，在“五•一”長假期間為6000名少年兒童演出?；ㄆ煦y行還推出首本為青少年出版的《理財有道》理財指南，讓高中生掌握理財概念，更與香港大學合辦銀行實務課程，培育香港金融人才。

事實上，花旗銀行的這一系列行動，不僅幫助了那些在變化迅速的金融市場面前不知所措的消費者，使他們重新對金融理財產生了濃厚的興趣，而且也使花旗品牌形象深入人心。正如花旗執(zhí)行長查爾斯普林斯(Charles Prince)所言“現(xiàn)在對市場感興趣的人比以往任何時候都多?！庇纱丝梢?，在教育和引領個人理財方面，花旗銀行這家世界頂級金融機構，堪稱成功的典范。