在進(jìn)行集團(tuán)品牌建設(shè)的時(shí)候，我們有必要梳理清楚與集團(tuán)品牌建設(shè)相關(guān)的一系列因素，這將為之后進(jìn)行集團(tuán)品牌的定位、品牌價(jià)值體系構(gòu)建、品牌管理體系構(gòu)建以及品牌傳播體系的構(gòu)建指明方向。

利益相關(guān)者

集團(tuán)品牌的利益相關(guān)者包括：消費(fèi)者、金融家、供應(yīng)商、中間商、員工、政府，強(qiáng)勢(shì)的集團(tuán)品牌能給企業(yè)帶來多方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

在所有利益相關(guān)者當(dāng)中，品牌診斷的第一步是要調(diào)查集團(tuán)品牌與消費(fèi)者之間的關(guān)系。

我們?cè)跒槠放谱鲈\斷時(shí)常常直接切入主題。“如果把品牌看做一個(gè)人，在你的眼里，它是一個(gè)什么樣的人？”細(xì)化后的問題有：

他的性別、年齡、受教育程度、婚姻狀況、性格、氣質(zhì)、衣著打扮、工作狀況是什么樣的？他平時(shí)看什么報(bào)紙、雜志、電視節(jié)目？做哪些體育活動(dòng)或者有什么業(yè)余愛好？

在一次為可口可樂和百事可樂進(jìn)行的品牌診斷中，我們獲得了一些有趣的結(jié)果，統(tǒng)計(jì)分析后，它們的人格化描述分別如下：

可口可樂，40歲左右，已婚，樂觀進(jìn)取、積極向上，打扮成熟，熱愛生活，關(guān)注時(shí)事新聞，喜歡跑步和網(wǎng)球等運(yùn)動(dòng)。

百事可樂，20-30歲，未婚，性格外向、活潑、勇于嘗試，打扮新潮、前衛(wèi)、關(guān)注流行時(shí)尚，喜歡足球、舞蹈等運(yùn)動(dòng)。

同樣是可樂，在消費(fèi)者眼中的形象各不相同，可口可樂是一個(gè)中年化的品牌，而百事可樂是一個(gè)年輕化的品牌。究其原因，其實(shí)是雙方的策略差異所致。坐擁百年輝煌的可口可樂，被視為是美國(guó)精神的象征，深受美國(guó)人民乃至全世界人民的喜愛，但隨著時(shí)間的推移，由于沒有新鮮元素的注入，其形象已經(jīng)慢慢老化，年輕一代已經(jīng)慢慢不再把可口可樂看成是“我的可口可樂”。而作為后來者的百事可樂卻另辟蹊徑，從20世紀(jì)80年代開始，陸續(xù)提出“百事，年輕一代的選擇”，“百事，新一代的選擇”等口號(hào)，逐步樹立其“百事一代，年輕一代”的形象，從而贏得了可樂消費(fèi)的中堅(jiān)力量——年輕一代的歡心，與可口可樂分庭抗禮。

在品牌研究中，我們還較多運(yùn)用投射技術(shù)，通過外界刺激把人們內(nèi)心對(duì)品牌的感覺投射出來。具體做法是事先精心準(zhǔn)備一些圖片，讓消費(fèi)者在其中挑選一些最能代表其對(duì)品牌感覺的圖片，并由消費(fèi)者自己提供解釋。

使用投射技術(shù)的好處是使消費(fèi)者處于放松狀態(tài)，從而能夠更深入地挖掘其情感及態(tài)度；將消費(fèi)者從理性思維中拉開，獲得其真實(shí)、自然的想法；突破語言表達(dá)障礙，探究消費(fèi)者不易用語言表達(dá)的情感及態(tài)度。

集團(tuán)品牌戰(zhàn)略

一個(gè)集團(tuán)要發(fā)展，肯定會(huì)制定不同時(shí)期的發(fā)展戰(zhàn)略。集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略包括產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、市場(chǎng)戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、消費(fèi)者戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略。集團(tuán)戰(zhàn)略下的所有戰(zhàn)略都服從集團(tuán)整體的發(fā)展目標(biāo)。在集團(tuán)的戰(zhàn)略中，品牌戰(zhàn)略是集團(tuán)戰(zhàn)略的重要組成部分，集團(tuán)戰(zhàn)略是品牌戰(zhàn)略的導(dǎo)向，兩者互為依存，互相促進(jìn)。

隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，常常會(huì)從擁有一個(gè)品牌到擁有眾多品牌，這時(shí)候注意力的焦點(diǎn)就從“打造一個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌”轉(zhuǎn)移到“打造強(qiáng)勢(shì)的品牌組合”，對(duì)于這樣的集團(tuán)而言，擁有一兩個(gè)強(qiáng)大的下屬品牌是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，它渴望能夠?qū)崿F(xiàn)所有下屬品牌的整體提升。這種更大視野的對(duì)品牌組合的管理我們稱之為“集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理”。

目前，我國(guó)的集團(tuán)層次的品牌戰(zhàn)略管理還是個(gè)空白，沒有引起企業(yè)家們的重視。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展，品牌壟斷的趨勢(shì)也凸現(xiàn)出來。如果企業(yè)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，就必須對(duì)自己的品牌實(shí)現(xiàn)整體的提升，也就是說要練好自己的內(nèi)功，否則很容易失??；而實(shí)現(xiàn)品牌整體提升的做法，就是進(jìn)行集團(tuán)品牌戰(zhàn)略的管理。

1．進(jìn)行集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理，可以有效整合集團(tuán)資源，并實(shí)現(xiàn)資源價(jià)值的最大化

集團(tuán)的品牌組合中各個(gè)品牌未來的前景、競(jìng)爭(zhēng)地位、整體品牌組合中的貢獻(xiàn)率都是不同的，所以資源的配置也是不同的；為了最有效地利用資源，常常需要在不同階段對(duì)不同品牌的不同層次和領(lǐng)域采取不同的行動(dòng)。同時(shí)，要深層次地考慮如何產(chǎn)生共同效應(yīng)，如何實(shí)現(xiàn)資源共享，如何產(chǎn)生協(xié)同關(guān)系等問題，進(jìn)行有效的資源整合，并使之價(jià)值最大化。比如，格蘭仕集團(tuán)就是充分利用了社會(huì)資源，從OEM生產(chǎn)其他品牌的過程中不斷吸收其他品牌的長(zhǎng)處，做大做強(qiáng)了自己，并從橫向和縱向整合企業(yè)的內(nèi)外資源，不斷降低成本，取得了企業(yè)的規(guī)模和價(jià)格的比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，通過發(fā)動(dòng)“價(jià)格戰(zhàn)”，把自己打造成微波爐行業(yè)的強(qiáng)勢(shì)品牌。不過格蘭仕集團(tuán)屬下的品牌太少，不利于企業(yè)發(fā)展壯大，其管理層也意識(shí)到這點(diǎn)，前段時(shí)間，格蘭仕集團(tuán)宣布進(jìn)軍空調(diào)行業(yè)，如果它能夠像微波爐那樣成功，并在以后的集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理中再次有效整合集團(tuán)內(nèi)外資源，同時(shí)實(shí)現(xiàn)資源價(jià)值的最大化，那么格蘭仕集團(tuán)就有可能成為超大型企業(yè)。

2．進(jìn)行集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理，可以提高集團(tuán)品牌的整體核心競(jìng)爭(zhēng)力，有利于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)

由于集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理的對(duì)象是品牌組合，所以其最終目的就是提高品牌組合的整體業(yè)績(jī)和競(jìng)爭(zhēng)力。比如，海爾集團(tuán)成功實(shí)現(xiàn)了單一品牌戰(zhàn)略和品牌延伸戰(zhàn)略；它從生產(chǎn)電冰箱起家并建立了強(qiáng)勢(shì)品牌，然后采用品牌延伸擴(kuò)張戰(zhàn)略，延伸到白色家電和通信行業(yè)，包括空調(diào)機(jī)、電視機(jī)、手機(jī)、電腦等產(chǎn)品，它們很好地把海爾的品牌核心價(jià)值“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”和延伸產(chǎn)品的相關(guān)性有機(jī)地聯(lián)系起來，并進(jìn)行了集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理，各自也取得很大的市場(chǎng)規(guī)模，從而提高了集團(tuán)品牌的整體核心競(jìng)爭(zhēng)力，成功地打入了國(guó)際市場(chǎng)，最終成功實(shí)現(xiàn)了企業(yè)品牌的跨越式發(fā)展。

3．進(jìn)行集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理，可以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體績(jī)效的倍數(shù)放大

我們都知道，大多數(shù)世界500強(qiáng)企業(yè)的發(fā)展，都是靠多個(gè)產(chǎn)品或企業(yè)的品牌績(jī)效累積起來的，它們對(duì)集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理的視野不會(huì)局限于某個(gè)品牌的績(jī)效，而是更強(qiáng)調(diào)整體品牌組合的績(jī)效，自然它的績(jī)效是以倍數(shù)計(jì)算的。比如，寶潔公司就是運(yùn)用了多品牌戰(zhàn)略的成功代表；它有一百多個(gè)產(chǎn)品品牌，并且每個(gè)品牌都取得了一定的市場(chǎng)份額，如果把它的績(jī)效累積起來，那么就是一個(gè)非?？捎^的數(shù)字1

4．進(jìn)行集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理，可以優(yōu)化集團(tuán)品牌結(jié)構(gòu)和彌補(bǔ)戰(zhàn)略缺口，使決策更具科學(xué)化

集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理是站在全局的高度統(tǒng)籌和規(guī)劃各品牌的，并充分考慮了各品牌的實(shí)際情況，它的決策更具有科學(xué)性。比如，松下公司在品牌化決策時(shí)就很好地做到了這一點(diǎn)；該公司屬下有松下和樂聲兩個(gè)電視機(jī)品牌，由于市場(chǎng)發(fā)生變化，它調(diào)整了品牌戰(zhàn)略，決定走高端品牌路線，如果同時(shí)沿用松下和樂聲兩個(gè)品牌，會(huì)造成相互競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)象，不利于企業(yè)的發(fā)展，并且浪費(fèi)企業(yè)資源，因此，在品牌化決策時(shí)公司決定沿用松下品牌，而不再使用樂聲品牌。

集團(tuán)管控模式

集團(tuán)都有很多下屬分公司和子公司，如何對(duì)這些公司進(jìn)行管控，不僅關(guān)系到企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)效益，同樣也關(guān)系到企業(yè)集團(tuán)的品牌建設(shè)，因?yàn)椴煌墓芸啬Ｊ綍?huì)影響集團(tuán)品牌建設(shè)中的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系。總部對(duì)下屬企業(yè)的管控模式，按總部的集、分權(quán)程度不同可劃分為“財(cái)務(wù)控制型”、“戰(zhàn)略控制型”和“運(yùn)營(yíng)控制型”。

1．財(cái)務(wù)控制型

采用財(cái)務(wù)控制型管控模式的企業(yè)集團(tuán)，其總部作為投資決策中心，以追求資本價(jià)值最大化為目標(biāo)，管控方式以財(cái)務(wù)考核、控制為主。其主要特點(diǎn)是母公司將注意力集中于財(cái)務(wù)管理和領(lǐng)導(dǎo)的功能，母公司只負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、集團(tuán)的財(cái)務(wù)規(guī)劃、投資決策和實(shí)施監(jiān)控，以及對(duì)外部企業(yè)的收購(gòu)、兼并工作。下屬單位每年會(huì)被給定各自的財(cái)務(wù)目標(biāo)，母公司最為關(guān)注的往往只是下屬單位的盈利情況和自身投資的回報(bào)、資金的收益，而對(duì)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)不予過問，他們只要達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)就可以。實(shí)行這種集團(tuán)管控模式的集團(tuán)中，各下屬業(yè)務(wù)單位的相關(guān)性很小。

2．戰(zhàn)略控制型

對(duì)于采用戰(zhàn)略控制型管控模式的企業(yè)集團(tuán)而言，其總部作為戰(zhàn)略決策和投資決策中心，以追求集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)的培育為目標(biāo)，通過戰(zhàn)略規(guī)劃和資本運(yùn)營(yíng)規(guī)劃進(jìn)行管理。母公司除了在資產(chǎn)上對(duì)下屬單位進(jìn)行控制外，還負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，例如，下屬單位的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)用、全面預(yù)算劃撥、企業(yè)績(jī)效管理和統(tǒng)一技術(shù)開發(fā)等。各下屬單位同時(shí)也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需要投入的資源預(yù)算?？偛控?fù)責(zé)審批下屬企業(yè)的計(jì)劃并給予有附加價(jià)值的建議，批準(zhǔn)其預(yù)算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。母公司對(duì)下屬單位的管理主要通過年度報(bào)告或者季度報(bào)告的形式來表現(xiàn)。

在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，為了保證下屬單位目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及集團(tuán)整體利益的最大化，各下屬單位業(yè)務(wù)的相關(guān)性要求很高。集團(tuán)總部的規(guī)模并不大，主要在綜合平衡、提高集團(tuán)綜合效益上做工作，如協(xié)調(diào)各下屬單位之間的矛盾，平衡各企業(yè)間的資源需求、高級(jí)主管的培育、經(jīng)驗(yàn)的分享，等等。目前世界上大多數(shù)集團(tuán)公司都采用或者正在轉(zhuǎn)向這種管控模式，如殼牌石油、飛利浦。

3．運(yùn)營(yíng)控制型

采用運(yùn)營(yíng)控制型管控模式的企業(yè)集團(tuán)，其總部作為經(jīng)營(yíng)決策中心和生產(chǎn)指標(biāo)管理中心，以對(duì)企業(yè)資源的集中控制和管理，追求企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的統(tǒng)一和優(yōu)化為目標(biāo)，直接管理集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)（或具體業(yè)務(wù)），從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實(shí)施和目標(biāo)的達(dá)成，集團(tuán)的各種職能管理非常深入，主要特征表現(xiàn)為經(jīng)常性地對(duì)下屬單位同類管理領(lǐng)域的組織協(xié)調(diào)和集中化處理，例如在財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、研發(fā)、市場(chǎng)等方面。人事管理不僅負(fù)責(zé)全集團(tuán)的人事制度政策的制定，而且負(fù)責(zé)管理各下屬單位二級(jí)管理團(tuán)隊(duì)及業(yè)務(wù)骨干人員的選拔、任免。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，為了保證總部能夠正確決策并能應(yīng)付解決各種問題，總部的職能人員的人數(shù)會(huì)很多，規(guī)模會(huì)很龐大。各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性很高。IBM公司可以說是采用這種管控模式的典型，為了保證其全球“隨需應(yīng)變式”戰(zhàn)略的實(shí)施，各事業(yè)部都由總部進(jìn)行集權(quán)管理，計(jì)劃由總部制定，下屬單位則負(fù)責(zé)保障實(shí)施。

綜上所述，這三種管控模式各具特點(diǎn)：運(yùn)營(yíng)控制型和財(cái)務(wù)控制型是集權(quán)和分權(quán)的兩個(gè)極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。有的企業(yè)從自己的實(shí)際情況出發(fā)，為了便于管控，將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進(jìn)一步細(xì)化為“戰(zhàn)略實(shí)施型”和“戰(zhàn)略指導(dǎo)型”，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。

在集團(tuán)品牌的管理和傳播中，根據(jù)各個(gè)集團(tuán)所采用的管控模式不同，相應(yīng)地在品牌的管理和傳播中的責(zé)、權(quán)、利也會(huì)不同，但是無論如何都是服從集團(tuán)整體利益這一大前提的。

集團(tuán)企業(yè)文化

美國(guó)學(xué)者弗蘭西斯說：“你能用錢買到一個(gè)人的時(shí)間，你能用錢買到勞動(dòng)，但你不能用錢買到熱情，你不能用錢買到主動(dòng)，你不能用錢買到一個(gè)人對(duì)事業(yè)的追求。而這一切都可以通過企業(yè)文化爭(zhēng)取到?！?/FONT>

人最大的特點(diǎn)之一就是認(rèn)同和抗阻。認(rèn)同，與管理者合作，企業(yè)就能成功，就能取得好的效益；如果不認(rèn)同，或者說是抗阻，企業(yè)就很難成功，也難以取得好的效益。利益與目標(biāo)會(huì)使人認(rèn)同，但人的自尊又會(huì)使人產(chǎn)生抗阻。

企業(yè)文化作為一種現(xiàn)代化的管理手段已經(jīng)越來越受到重視。理論與實(shí)踐都證明，企業(yè)文化在凝聚（凝聚人心、歸屬感）、激勵(lì)（激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性，鼓舞士氣）、協(xié)調(diào)（增強(qiáng)信任、促進(jìn)溝通）、約束（軟約束、自我約束）、塑造形象（樹立信譽(yù)、擴(kuò)大影響）等方面發(fā)揮著巨大的威力。小企業(yè)靠人管人，大企業(yè)靠制度管人，大集團(tuán)靠文化管人。企業(yè)集團(tuán)，尤其是一些大型的集團(tuán)，企業(yè)管理鏈過長(zhǎng)導(dǎo)致了企業(yè)集團(tuán)難以把有效的管理延伸到基層中去，更加需要通過企業(yè)文化來加強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和協(xié)調(diào)性，實(shí)現(xiàn)管理的有效性，發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的整體效能，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

集團(tuán)企業(yè)文化在集團(tuán)品牌建設(shè)中起著支撐作用，也是集團(tuán)品牌價(jià)值創(chuàng)造的重要影響因素。