[經(jīng)典回眸]

20世紀(jì)70年代到90年代，日本汽車大舉打入美國市場，勢如破竹。1978--1982年，福特汽車銷量每年下降47%。1980年出現(xiàn)了34年來第一次虧損，這也是當(dāng)年美國企業(yè)史上最大的虧損。

1980-1982年，三年虧損總額達33億美元。與此同時工會也是福特公司面臨的一大難題，十多年前，工會工人舉行了一次罷工，使當(dāng)時的生產(chǎn)完全陷入癱瘓狀態(tài)。面對這兩大壓力，福特公司卻在j年內(nèi)扭轉(zhuǎn)了局勢。原因是從1982年開始，福特公司在管理層大量裁員，并且在生產(chǎn)、工程、設(shè)備及產(chǎn)品設(shè)計等幾個方面都作了突破性改革，即加強內(nèi)部的臺作性和投入感。

鑒于福特員工一同與管理層處于對立狀態(tài)，對管理層極為不信任，因而公司管理層把努力團結(jié)工會作為主要目標(biāo)，經(jīng)過數(shù)年努力，將工會由對立面轉(zhuǎn)為聯(lián)手人，化敵為友，終于使福特有了大轉(zhuǎn)機。

目前，福特公司內(nèi)部己形成了一個“員工參與計劃”。員工投入感、臺作性不斷提高，福特現(xiàn)在一輛車的生產(chǎn)成本減少了19j美元，大大縮短了與日本的差距，而這一切的改變就在于公司上下能夠相互溝通；內(nèi)部管理層、工人和職員改變了過去相互敵對的態(tài)度。領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心職工，也因此引發(fā)了職工對企業(yè)的“知遇之恩”，從而努力工作促進企業(yè)發(fā)展。

從案例中不難看出：亨利•福特二世十分重視企業(yè)與內(nèi)部員工關(guān)系的改善。

[巧手點金]

員工關(guān)系是指在企業(yè)內(nèi)部管理過程中形成的人事關(guān)系。其具體對象包括全體職員、工人和管理干部。員工從內(nèi)部關(guān)系角度看是企業(yè)的對象，從外部關(guān)系角度看又成了主體，這是一種與關(guān)系主體最密切的公眾。他們是企業(yè)賴以生存的活細(xì)胞，是企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)者、服務(wù)的承擔(dān)者，對外又是企業(yè)形象的代表者，與企業(yè)的利益和目標(biāo)關(guān)系最密切，企業(yè)的一切方針、政策、計劃、措施，首先必須得到他們的理解和支持，并身體力行付諸實施。員工的技術(shù)水平、創(chuàng)新精神、職業(yè)道德、精神風(fēng)貌、服務(wù)態(tài)度等直接影響社會公眾對企業(yè)的整體印象和評價。因此，任何企業(yè)都必須首先處理好自己的內(nèi)部員工關(guān)系，只有企業(yè)內(nèi)部上下左右關(guān)系融洽協(xié)調(diào)，全體員工團結(jié)一致、齊心協(xié)力，才能成功的“外求發(fā)展”，通過員工的協(xié)作以實現(xiàn)在資源的轉(zhuǎn)換過程中的價值最大化。

[思維創(chuàng)新]

對企業(yè)而言，其生存目的是為了滿足其股東的利益，但企業(yè)正逐漸認(rèn)識到要為股東服務(wù)，首先必須充分滿足其利益相關(guān)者的需求。它的經(jīng)營宗旨應(yīng)當(dāng)是使員工、顧客、合作伙伴、股東均表滿意，而首要的是讓員工滿意。只要員工滿意，他們才會心情舒暢、工作積極，服務(wù)才會周到，才能令顧客滿意，滿意的顧客一定會再次光顧，這又讓企業(yè)獲益，由此帶來的利潤上漲就可增加股東的收益，令股東滿意。在市場經(jīng)濟高度發(fā)達的今天，大多數(shù)企業(yè)處于下面兩種關(guān)系動態(tài)。一是企業(yè)明白“顧客是上帝”，首先必須讓顧客滿意，但又不想提高成本，讓員工委曲求全，或讓他們加班加點或降低他們的工資待遇，以犧牲員工的利益為前提，來滿足顧客的需要。目前大多數(shù)企業(yè)幾乎都處于這種關(guān)系狀態(tài)。二是企業(yè)首先建立一種高水平的運行機制，使員工得到最大的滿意，從而使高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)贏得顧客最大的滿意，而這種滿意又帶來重復(fù)交易，使企業(yè)產(chǎn)生更高的效益和利潤。這種關(guān)系被市場經(jīng)濟發(fā)達的國家和地區(qū)具有現(xiàn)代意識的企業(yè)所普遍運用。

每一個企業(yè)都必須有一個價值信念和行為宗旨，以充分調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。企業(yè)價值觀念是一個企業(yè)組織及其員工所公認(rèn)的和在實踐中奉行的一整套價值觀念體系。企業(yè)價值觀念是一種無形的管理方式，它可以改變?nèi)藗冊瓉碇粡膫€人的角度思考建立的思想準(zhǔn)則、觀念意識，而建立一種以企業(yè)為核心的共同價值觀念。良好的企業(yè)價值觀能夠使員工在潛意識的狀態(tài)下對企業(yè)產(chǎn)生一種強烈的向心力，培養(yǎng)良好的團隊意識，而有強烈團隊意識的企業(yè)員工對企業(yè)的目標(biāo)及社會責(zé)任都會有極為深刻的理解，從而自覺約束個人的行為，使個人言行與企業(yè)整體相聯(lián)系。由此可見，內(nèi)聚功能是企業(yè)價值觀念最顯著的功能。具有優(yōu)秀價值觀的企業(yè)，表現(xiàn)出良好的管理機制、經(jīng)營素質(zhì)和企業(yè)風(fēng)貌，樹立起企業(yè)整體的良好形象，同時也樹立起企業(yè)良好的市場信譽。

[實戰(zhàn)要點]

員工作為一個公眾群體，有它特定的利益需要，這就是希望企業(yè)能成為自己的家，能在企業(yè)中享受到“家”的關(guān)懷和溫暖。達到這一最佳人事環(huán)境目標(biāo)的一個根本原則就是承認(rèn)和尊重企業(yè)員工的個體價值。

管理學(xué)家貝克發(fā)現(xiàn)：每一個人的人性中都具有兩種矛盾的愿望，既希望自己成為優(yōu)勢團體或杰出組織中的一分子，希望在自己的業(yè)務(wù)崗位上建立個人與企業(yè)的認(rèn)同關(guān)系，融化在杰出組織之中，獲得歸屬感和榮譽感；又希望鶴立瑪群，有自我表現(xiàn)的機會，在特定的工作環(huán)境中以自己的才干實績贏得他人和社會的承認(rèn)與尊敬。

妥善處理好這種人性的矛盾，無疑會促使員工關(guān)系營銷策略的實現(xiàn)。從員工關(guān)系營銷策略的目標(biāo)來看，它追求的首先是“團體價值”。但團體價值與團體中的每一個成員的個體價值是分不開的。如果團體中的每一分子自暴自棄，缺乏主人翁精神，與企業(yè)組織離心離德，那么這個團體價值就必然落空。團體價值離不開個體價值，需要個體價值來實現(xiàn)。

因此，員工關(guān)系營銷的著眼點，要從確立個體價值入手，使企業(yè)中的每個成員都能在團體環(huán)境中追求和實現(xiàn)個體價值。也就是說，追求團體價值的員工關(guān)系營銷策略，首先，從尊重個體價值做起，使團體價值通過許許多多的個體活動得以實現(xiàn)。事實上，承認(rèn)和尊重員工的個體價值，是激勵員工的主人翁精神，讓員工將自己作為企業(yè)一員的“個體價值”與“團體價值”融合起來的關(guān)鍵。只有員工的個體價值受到肯定和尊重，使他覺得自己在企業(yè)中受到重視，他才能自覺的將自己的利益與企業(yè)的利益融為一體，才能自覺地和企業(yè)“同呼吸、共命運”，并在與外界交往時自覺地以企業(yè)一員的角色維護企業(yè)的良好形象。

[情景再現(xiàn)]

1．情景案例

聯(lián)想并購IBM

PC業(yè)務(wù)部門，關(guān)鍵人才是聯(lián)想關(guān)注的重點。但由于聯(lián)想在PC業(yè)界與IBM存在天壤之別，而且聯(lián)想是中國企業(yè)，而IBM是美國企業(yè)，關(guān)鍵人才難免會遭遇文化沖擊。而且收入上差距很大，培訓(xùn)體系上，聯(lián)想也無法和IBM媲美，加上惠普、戴爾等競爭對手以及獵頭公司對這些人才覬覦很久，因此關(guān)鍵人才流失風(fēng)險很大。

問題：這時，聯(lián)想應(yīng)該怎么做？

(1)穩(wěn)定人才

為穩(wěn)定員工，特別是高層管理人員和核心技術(shù)人員，需積極制定出各項穩(wěn)定人心的政策，出臺一些實質(zhì)性的激勵措施來挽留、激勵員工，而金錢物質(zhì)上的激勵是不可少的，如實行員工持股計劃、留職津貼等，將職工的報酬與企業(yè)的發(fā)展和效益掛鉤等。將員工分類，針對各類員工采用相應(yīng)的穩(wěn)定對策，如對關(guān)鍵人才，保證薪酬的同時，考慮改變支付方式；并且要為高層管理人員和核心技術(shù)人員創(chuàng)造一個學(xué)習(xí)及職業(yè)成長的工作環(huán)境，關(guān)注其職業(yè)生涯發(fā)展，幫助員工設(shè)定職業(yè)生涯發(fā)展計劃，營造企業(yè)與員工共同成長的組織氛圍，讓其對未來充滿信心和希望。根據(jù)員工的興趣、愛好、特長和原來公司可能提供的培訓(xùn)，制定相應(yīng)的培訓(xùn)政策，減少員工的對比失落感。

(2)加強溝通

定期向全體人員發(fā)布與并購有關(guān)的各種信息，如文化融合、組織與人員、紀(jì)律與運作規(guī)范、業(yè)績與進展等。保證大家有知情權(quán)，促進員工壓力緩解，也更能贏得他們理解、信任、支持。設(shè)立專門的溝通機構(gòu)，回答員工憂慮的問題。管理層也應(yīng)該加強溝通，多了解員工的心態(tài)，有效的處理員工的戒備心理和悲觀情緒。當(dāng)員工理解并購的最新進展?fàn)顩r并找準(zhǔn)自己在新企業(yè)的定位時，就可最大限度的減少并購失敗的風(fēng)險。管理層通過與員工的溝通，可以減少并購中改革的阻力，促進并購整合工作的順利進行。

(3)培養(yǎng)員工認(rèn)同感

培養(yǎng)IBM企業(yè)員工對新聯(lián)想公司的認(rèn)同感、歸屬感，首先不能短時間內(nèi)對IBM的高層管理人員大換血，要盡量保留高層管理人員，保證內(nèi)部溝通關(guān)系順暢；其次，需要在員工自愿基礎(chǔ)上，對IBM PC業(yè)務(wù)部門進行文化整合，并通過對原IBM員工進行新聯(lián)想公司歷史、價值觀、行為準(zhǔn)則的教育來完成。作為并購者來說，必須采取真誠和謙遜的態(tài)度，平等地與目標(biāo)企業(yè)員工進行接觸和溝通。

(4)文化整合考慮要點

企業(yè)文化的融合、重塑并不是一件簡單的事。因為任何一家企業(yè)，在其連續(xù)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，都會形成獨具特色的企業(yè)文化。這種文化背景是由全體員工在自覺和不自覺的條件下形成的，并不斷地隨著企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展著。它貫穿在企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動之中，深入到企業(yè)員工的精神之中，指導(dǎo)著他們的日常工作。在這種熟悉的文化氛圍中，員工多數(shù)會感覺到輕松、自在。而企業(yè)的并購帶來的是思維模式的強烈變革，不同企業(yè)文化的巨大撞擊。這種企業(yè)文化的裂變、再生必然伴隨著保守與開放、落后與先進的較量。如果文化整合處理過于草率，缺乏有效的管理溝通，其結(jié)果必然造成并購后企業(yè)內(nèi)部更大的摩擦與消耗。聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)后首先要評估雙方企業(yè)的文化特質(zhì)，找出差距與相容性，然后再決定宜采取的文化整合模式（征服型、融合型、共生型、掠奪型）。在選擇文化整合模式后，需要優(yōu)化組合培育新的企業(yè)文化，通過宣傳、培訓(xùn)等手段讓員工學(xué)習(xí)接受新的企業(yè)文化，通過制定新的考核制度，將新的企業(yè)文化貫徹實施。

2．角色模擬

作為一個大企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，怎樣處理好“抓緊和放手”的關(guān)系，以充分調(diào)動員工的積極性和產(chǎn)生凝聚力？

3．思維啟蒙

企業(yè)在處理與內(nèi)部員工關(guān)系上，怎樣做才能讓員工以主人翁的身份和感覺存在于企業(yè)？

4．實務(wù)訓(xùn)練游戲

道具：一些紙，幾支筆。

參加人數(shù)：6人。

方法：6人分為兩組，每組3人。兩組分別就某一指定企業(yè)為其寫一份內(nèi)部員工關(guān)系管理計劃書。

規(guī)則：在規(guī)定的時間內(nèi)，哪一組的計劃書完善、合理，哪組獲得勝利。時間為90分鐘。

目的：通過游戲，讓游戲參與者體會企業(yè)與內(nèi)部員工的關(guān)系。

參考

1．情景案例：并購后，聯(lián)想在人力資源方面應(yīng)采取整合策略。

2．角色模擬：略

3．思維啟蒙解答思路：企業(yè)的任何一項經(jīng)營活動都必須得到員工的認(rèn)可和支持才能得以順利進行。而員工的主動性則來源于企業(yè)對員工個體價值的承認(rèn)和尊重。尊重員工個體價值的關(guān)鍵是切實保障員工的主人翁地位。企業(yè)要形成良好的員工關(guān)系局面，必須讓員工真正享主人權(quán)、盡主人責(zé)、受主人益。員工只有以主人翁身份和感覺存在于企業(yè)時，才能把企業(yè)的發(fā)展看成是自我實現(xiàn)，才能以塑造企業(yè)形象為己任，通過自己的具體工作為企業(yè)的良好形象增光添彩。