[經(jīng)典回眸]

寶潔公司從推出9.9元“新飄柔”，到2006年年底飄柔精華護(hù)發(fā)素全線7.3折、“潘婷”護(hù)發(fā)精華素降價(jià)19%的促銷廣告在央視1套、各地方衛(wèi)視、地方臺(tái)等黃金時(shí)段狂轟亂炸，標(biāo)志著寶潔公司全面陷入洗發(fā)、護(hù)發(fā)行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)的泥潭之中。

一直高昂著頭、多年穩(wěn)居行業(yè)銷售冠軍的“行業(yè)教父”，為何發(fā)動(dòng)如此聲勢(shì)浩大的價(jià)格戰(zhàn)？

在中國(guó)市場(chǎng)上，憑借多品牌策略和廣告轟炸，一直高歌猛進(jìn)的寶潔，面對(duì)知名及不知名品牌的瘋狂圍攻和蠶食，步伐開(kāi)始顯得有些凝重：寶潔的品牌影響力在一級(jí)市場(chǎng)也受到了嚴(yán)峻考驗(yàn)，中高端消費(fèi)群體以驚人的速度向“強(qiáng)勢(shì)競(jìng)品和干擾性競(jìng)爭(zhēng)品牌”分散流失；在二三級(jí)市場(chǎng)更是力不從心，首尾難于兼顧。繼寶潔公司的“潤(rùn)妍”洗發(fā)水黯然退出市場(chǎng)之后。2006年7月面世僅兩年的激爽沐浴露也宣布全面退出中國(guó)市場(chǎng)，仔細(xì)算來(lái)，寶潔公司除了剛進(jìn)入中國(guó)時(shí)推出的幾個(gè)品牌之外，這幾年陸續(xù)推出的新品牌都無(wú)一例外的遭受打擊，不是無(wú)法達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，就是對(duì)市場(chǎng)沖擊不夠，或者干脆銷聲匿跡。這一系列的失敗打破了寶潔“神話”，“行業(yè)教父”的地位名存實(shí)亡。

如果不能擺脫這種局面，重振雄風(fēng)，必將在內(nèi)部員工、合作伙伴、消費(fèi)者等層面爆發(fā)“信心危機(jī)”，因此，寶潔勢(shì)必背水一戰(zhàn)。

由寶潔公司的案例可以看出：一個(gè)企業(yè)和對(duì)手打價(jià)格戰(zhàn)，往往是由于外部客觀形勢(shì)導(dǎo)致的。當(dāng)然，也不能排除企業(yè)的主觀因素起作用。

[巧手點(diǎn)金]

價(jià)格戰(zhàn)是一把鋒利的“雙刃劍”，既能傷別人，也能傷自己；不僅能直“刺”對(duì)手“要害”，讓其“一劍見(jiàn)血”，而且還往往能“一劍封喉”，從而將對(duì)手逼向一隅，甚至直接將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手置于死地。這就是“殺人不見(jiàn)血”的價(jià)格戰(zhàn)。

對(duì)于價(jià)格戰(zhàn)，很多人往往存在著誤區(qū)，一提到價(jià)格戰(zhàn)，意識(shí)當(dāng)中就認(rèn)為是拼價(jià)格，具體到怎樣拼價(jià)格以及通過(guò)價(jià)格戰(zhàn)來(lái)達(dá)到什么樣目的，很多人更是“知其然，但不知其所以然”。因此，要更好地運(yùn)用價(jià)格戰(zhàn)來(lái)服務(wù)于市場(chǎng)與企業(yè)，就必須消除對(duì)價(jià)格戰(zhàn)的片面理解和認(rèn)識(shí)，從而建立一套合理、科學(xué)的評(píng)議價(jià)格戰(zhàn)的評(píng)判體系。

[思維創(chuàng)新]

價(jià)格戰(zhàn)作為一種最原始的營(yíng)銷策略，因其具有殺傷力強(qiáng)、短平快等諸多優(yōu)點(diǎn)，因而被廣大廠商所普遍看好和采用，綜觀中國(guó)消費(fèi)品行業(yè)，尤其是方便食品產(chǎn)業(yè)，凡是目前較為知名的企業(yè)：從一線品牌康師傅到統(tǒng)一，二線品牌華龍到三太子等，幾乎無(wú)一不是靠?jī)r(jià)格戰(zhàn)“跟進(jìn)”或“打”出來(lái)的，它們?cè)趦r(jià)格戰(zhàn)的“刀光劍影”中，“打打殺殺”，共同走向行業(yè)和事業(yè)的巔峰。

價(jià)格戰(zhàn)是一種市場(chǎng)“工具”，作為“工具”來(lái)說(shuō)，它沒(méi)有好、壞之分，不同廠家、不同目的的不同運(yùn)用，其所產(chǎn)生的結(jié)果和效果也截然不同甚至大相徑庭。但什么是好的價(jià)格戰(zhàn)，什么是不好的價(jià)格戰(zhàn)呢？一般來(lái)說(shuō)，凡是有助于環(huán)境凈化、有益于行業(yè)發(fā)展、有利于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)以及戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)以達(dá)到共贏的價(jià)格戰(zhàn)都是好的價(jià)格戰(zhàn)。相反，那些低價(jià)傾銷、投機(jī)取巧、擾亂市場(chǎng)秩序、毫無(wú)戰(zhàn)略意義的價(jià)格戰(zhàn)便是不好的價(jià)格戰(zhàn)。

[實(shí)戰(zhàn)要點(diǎn)]

價(jià)格戰(zhàn)做為一種營(yíng)銷策略，其戰(zhàn)略目標(biāo)相對(duì)單一，那就是通過(guò)價(jià)格上的“短兵相接”，以此達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略部署的真正實(shí)現(xiàn)。下面我們來(lái)討論如何打贏價(jià)格戰(zhàn)。

1．打贏進(jìn)攻型價(jià)格戰(zhàn)

從企業(yè)的角度來(lái)說(shuō)，進(jìn)攻型價(jià)格戰(zhàn)往往都是出于公司的戰(zhàn)略考慮，比如，為迎合整個(gè)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的需要，或企業(yè)自身為實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)，使企業(yè)達(dá)到規(guī)模效應(yīng)，從而更好地參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，大多可以采取此種戰(zhàn)術(shù)。進(jìn)攻型價(jià)格戰(zhàn)是企業(yè)主動(dòng)采取的一種市場(chǎng)攻擊行為，這種價(jià)格戰(zhàn)大多都是以策略性產(chǎn)品為“先鋒”，及時(shí)跟進(jìn)戰(zhàn)略型產(chǎn)品，甚至有的廠家在實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)的規(guī)模覆蓋后，實(shí)行捆綁式銷售或限量發(fā)貨，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。

2．打贏狙擊型價(jià)格戰(zhàn)

狙擊型價(jià)格戰(zhàn)是企業(yè)采取的介于進(jìn)攻型與防御型之間的一種市場(chǎng)行為，它是企業(yè)為更好地進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分與市場(chǎng)區(qū)隔而采取的一種“突擊”行動(dòng)。要打好狙擊型價(jià)格戰(zhàn)，要注意以下幾點(diǎn)：①要選準(zhǔn)“靶子”，有目標(biāo)才有行動(dòng)，而“靶子”往往都是進(jìn)入該市場(chǎng)的新品牌或當(dāng)?shù)刂饕?jìng)爭(zhēng)品牌。②所打價(jià)格戰(zhàn)要一打就準(zhǔn)，不可蜻蜒點(diǎn)水、淺嘗輒止，以致半途而廢。③切入市場(chǎng)的產(chǎn)品通過(guò)狙擊，一定要占領(lǐng)對(duì)方的市場(chǎng)領(lǐng)域，搶得市場(chǎng)份額。

3．打贏防御型價(jià)格戰(zhàn)

防御型價(jià)格戰(zhàn)一般都是企業(yè)迫不得已而采取的一種市場(chǎng)防御行為，當(dāng)領(lǐng)地有“強(qiáng)敵”入侵，企業(yè)為保全市場(chǎng)，往往會(huì)采取這種防御型的價(jià)格戰(zhàn)。采用防御型價(jià)格戰(zhàn)要注意以下幾點(diǎn)：①參與價(jià)格戰(zhàn)的產(chǎn)品一定要有側(cè)重點(diǎn)，要針對(duì)競(jìng)品的主要規(guī)格選取相應(yīng)的產(chǎn)品參與價(jià)格戰(zhàn)，不可全線參與。②“參戰(zhàn)”產(chǎn)品盡量采用新產(chǎn)品，因?yàn)閮r(jià)格戰(zhàn)過(guò)后，這種“炮灰”產(chǎn)品往往不再具有保留價(jià)值。③防御與進(jìn)攻盡量完美結(jié)合，在防御中體現(xiàn)進(jìn)攻的成分，乘機(jī)擴(kuò)大市場(chǎng)份額。以求“一箭多雕”。

[情景再現(xiàn)]

1．情景案例

進(jìn)入中國(guó)11年來(lái)，總是標(biāo)榜“天天平價(jià)”的沃爾瑪從來(lái)沒(méi)有參與到中國(guó)超市的價(jià)格戰(zhàn)中去。但這一次，沃爾瑪卻義無(wú)反顧地推出大規(guī)模價(jià)格優(yōu)惠政策。

從2007年7月5日開(kāi)始，全國(guó)80家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)和社區(qū)店共同推出1000多種特惠商品。公司還專門設(shè)計(jì)了以沃爾瑪標(biāo)志性笑臉為特色的“特惠商品”店內(nèi)標(biāo)識(shí)。幾乎就在同一天，沃爾瑪中國(guó)確認(rèn)，首席營(yíng)運(yùn)官于劍羿與公司事務(wù)部副總裁李成杰已離開(kāi)沃爾瑪，不再擔(dān)任沃爾瑪任何職位，而相關(guān)負(fù)責(zé)事務(wù)由陳耀昌接手。

對(duì)于剛剛履新4個(gè)月的陳耀昌來(lái)說(shuō)，需要解決的遠(yuǎn)不只是人事變動(dòng)和調(diào)整價(jià)格這樣的局部調(diào)整。如何解決沃爾瑪中國(guó)面臨的局部盈利、整體虧損的商業(yè)困局才是當(dāng)務(wù)之急。

這是沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來(lái)首次參與到價(jià)格戰(zhàn)中，這也表明其“天天平價(jià)”的策略正在向“天天低價(jià)”轉(zhuǎn)變。雖然沃爾瑪此番推出的“更低價(jià)”策略對(duì)其自身而言是重大變革，但在很多零售企業(yè)眼里，早已是慣用的行銷手段。這也是為什么一直以“天天平價(jià)”為榮的沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)卻遭遇本土化難題的重要原因。

在物美等本土商家經(jīng)常推出大規(guī)模的打折、贈(zèng)送禮品等促銷活動(dòng)的刺激下，固守著“天天平價(jià)”政策的沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)并不能獲得消費(fèi)者的垂青。業(yè)內(nèi)人士強(qiáng)調(diào)，沃爾瑪開(kāi)打價(jià)格戰(zhàn)，預(yù)示著其“本土化”新政的開(kāi)始。

問(wèn)題：沃爾瑪為什么也開(kāi)始價(jià)格戰(zhàn)？

2．角色模擬

假如你是一家著名家電生產(chǎn)商的CEO，面對(duì)時(shí)下激烈的價(jià)格戰(zhàn)異?；鸨Ｄ闳绾螏ьI(lǐng)公司取勝？

3．思維啟蒙

在實(shí)際的市場(chǎng)運(yùn)做中，大多廠家有時(shí)還會(huì)遇到自己內(nèi)部或企業(yè)經(jīng)銷商自己“開(kāi)戰(zhàn)”的現(xiàn)象，比如，遍布各地的分公司掀起的價(jià)格戰(zhàn)，流通渠道的經(jīng)銷商挑起的價(jià)格戰(zhàn)，以及零售商自己發(fā)動(dòng)的價(jià)格戰(zhàn)，等等。這時(shí)，企業(yè)應(yīng)該怎么辦？

4．實(shí)務(wù)訓(xùn)練游戲

道具：一些紙，幾支筆。

參加人數(shù)：6人以上。

方法：以6人為例，6人分為3組，每組2人。設(shè)置一個(gè)特定的場(chǎng)景，3個(gè)小組就某一個(gè)指定商品進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)。

規(guī)則：時(shí)間為30分鐘，要就各組就價(jià)格戰(zhàn)必須作出合理、可行的方案。哪一組在規(guī)定得時(shí)間內(nèi)完成得又快又好，哪一組勝出。

目的：通過(guò)游戲，培養(yǎng)游戲參與者的策劃打價(jià)格戰(zhàn)的能力。

參考

1．情景案例：適應(yīng)形勢(shì)發(fā)展需要，實(shí)現(xiàn)本土化。或許是沃爾瑪開(kāi)始價(jià)格戰(zhàn)的主要原因。

2．角色模擬解答思路：先防御，后進(jìn)攻。

3．思維啟蒙解答思路：對(duì)于這些既讓廠家頭痛但又不能不管的內(nèi)部紛爭(zhēng)，廠家必須采取切實(shí)可行的措施，來(lái)處理這些稍不留心就有可能招致后患的價(jià)格紛爭(zhēng)。對(duì)于分公司挑起的價(jià)格戰(zhàn)，作為廠家要硬起手腕，嚴(yán)肅紀(jì)律，以“殺瑪儆猴”的姿態(tài)，果斷處理，對(duì)相關(guān)當(dāng)事人予以處罰，以扭轉(zhuǎn)不利局面。對(duì)于渠道經(jīng)銷商掀起的價(jià)格戰(zhàn)，廠家更要鐵拳出擊，以區(qū)域保護(hù)的有關(guān)規(guī)定，取消其返利、促銷等相關(guān)政策扶持，直至取消其經(jīng)銷資格。對(duì)于零售商發(fā)起的價(jià)格戰(zhàn)，由于其時(shí)間短、幅度小，廠家要合理引導(dǎo)、曉以利害，使其向著有利于公司的方向發(fā)展。