[經典回眸]

吉列公司穩(wěn)控剃須刀市場是被不斷稱頌的市場防御典范，它最初憑借“藍吉列”剃須刀及隨后的“超級藍吉列”占據了剃須刀市場。20世紀60年代初，競爭對手威爾金森刀具公司推出了不銹鋼剃須刀，開始搶占市場。1970年，威爾金森又推出了粘合刀片，這是一種以“最佳剃須角度”粘臺在塑料上的金屬刀片。這時，吉列開始集中力量，打一場漂亮的防御戰(zhàn)。

吉列推出了“特拉克II”剃須刀，這就是世界上第1個雙刃剃須刀。公司在廣告中說：“雙刃總比單刃好。”吉列的顧客很快就開始購買新產品，并認為“勝過單片的超級藍吉列”（把生意從自己手中奪走總比讓別人奪走強得多）。

6年后，吉列又推出了“阿特華”剃須刀，這是第1個可調節(jié)的雙刃剃須刀，它說新產品比無法調節(jié)的雙刃剃須刀“特拉克II”還要好。這之后，吉列又毫不猶豫地推出了“好消息”剃須刀，這是一種廉價的一次性雙刃剃須刀。這對于吉利的另一個競爭對手比克公司來說是一次打擊，因為它也正想推出一次性剃須刀。

“好消息”對吉列的股東來說，并不是一個好消息。一次性剃須刀的生產費用高，而售價卻比可更換刀片的剃須刀低，任伺購買“好消息”而不買“阿特華”或“特拉克II”的人，實際上是在讓吉列虧錢。然而“好消息”是一個優(yōu)秀的商業(yè)戰(zhàn)略，它阻止了比克在一次性剃須刀市場大獲成功，并且讓比克為此付出了慘重代價。行業(yè)資料顯示，在頭3年里，比克在一次性剃須刀市場中虧損了2500萬美元。

吉列繼續(xù)它那自我攻擊的無隋戰(zhàn)略。它推出了“皮沃特”剃須刀．這是第1個一次性可調節(jié)剃須刀，這回公司的“好消息”成了被攻擊目標。它的新產品，是“鋒速三”，這是第1個三刀片剃須刀。吉列終于逐漸擴大了它在剃須刀市場上的份額，它己經擁有了剃須刀市場65%的份額。

自我攻擊可能會犧牲眼前的利益，但是卻有一個根本性的好處，就是保衛(wèi)市場份額，而這才是商戰(zhàn)中的超級武器。反之亦然，倘若企業(yè)猶疑于自我攻擊，通常就會喪失市場份額，并最終喪失市場領導者的地位。

[巧手點金]

占據市場領導者地位的公司必須時刻保護自己的現有業(yè)務免遭競爭者的入侵，最好的防御方法是發(fā)動最有效的進攻，不斷創(chuàng)新，水不滿足，掌握主動，成為本行業(yè)的先驅。即使主動進攻，至少也要加強防御，不給挑戰(zhàn)者可乘之機。

[思維創(chuàng)新]

最佳的防御就是勇于攻擊自己。由于防御者處于領導地位，它在顧客心智中占據了強勢位置，防御者提升地位的最好方法是不斷地自我攻擊。換句話說，通過不斷推出新產品和新服務，讓既有的產品和服務變得過時，以此強化領導地位。

企業(yè)應及時封鎖競爭對手的進攻。大多數企業(yè)只有一次獲勝的機會，而市場領導者卻有兩次機會。如果領導者錯過了自我攻擊的機會，通常還可以通過復制競爭對手的行為來反攻。但是，領導者必須在進攻者站穩(wěn)腳跟前迅速行動。

[實戰(zhàn)要點]

企業(yè)在進行市場防御時，須注意以下兩點。

1．只有市場上的領導企業(yè)才應該考慮處于守勢。但在現實生活中，沒有哪家公司不把自己看作是一個領導者，只是大多數公司的這種領導地位是基于其創(chuàng)造性的解說，而不是根據市場上的實際狀況。

自欺欺人在制訂商業(yè)戰(zhàn)略的過程中毫無立足之地，為了鼓舞人員士氣而夸大事實是一回事，因自欺欺人而犯戰(zhàn)略錯誤則是另一回事。一位優(yōu)秀的商業(yè)領袖必須對真實形勢了然于心，以便依據事實領導部下。你可以愚弄敵人，但不要愚弄你自己1

2．很多領導者不愿阻擊競爭對手，那是自負使然。更糟的是，等到他們進行阻擊時，已經太晚了，局面已經無法挽回。阻擊對領導者會很有效，這是由“戰(zhàn)場”的性質決定的，“戰(zhàn)爭”其實在顧客的心中展開。對進攻者來說，要在顧客心中留下印象需要花費時間，而這段時間足夠領導者復制進攻者的行動。

[情景再現]

1．情景案例

特萊諾是一種止痛藥，是由約翰遜兄弟公司的麥克雷爾試驗室制造出來并上市行銷的，它的價格要比阿斯匹林高50%，且主要是銷給醫(yī)生和其他一些健康護理專家，特萊諾主宰著這一市場的動向。

看到這一狀況，伯里斯特——梅爾公司認為他們發(fā)現了一個機會。因此，伯里斯特——梅爾于1975年6月推出了其產品“達特利”，它同樣具有特萊諾的止痛功效，也同樣是安全無害的。當然，不同之處在于價格。買100粒的特萊諾藥片要花2.85美元，而同樣數量的達特利只需1.85美元。

在達特利廣告播出不到兩個星期后，約翰遜兄弟公司通知伯里斯特——梅爾公司，說它要降低特萊諾的價格，以同達特利競爭。并且約翰遜兄弟公司還發(fā)出通知，要降低所有藥店中存貨的價格。固執(zhí)的伯里斯特——梅爾公司以各種方式發(fā)起了進攻，在它們得到特萊諾要降低的通知后，為了搶時間，他們甚至預付了電視廣告的休息時間的費用，因為很明顯，要把價格改變的消息通知到全國165000個零售和批發(fā)商，是要花費一定時間的。

但是，對約翰遜兄弟公司來說，困境很輕松地就被打破了，它向廣播電視通訊網、雜志社、業(yè)主聯合會等機構發(fā)出了控告。很快，廣播電視通訊網要求適應變化。“最低的美國價”被改成“達特利能花費更少的錢、少得多”，當約翰遜公司再次抗議后，“少得多”被刪掉了，最終，哥倫比亞廣播電視公司和全國廣播公司都拒絕為達特利做廣告，這樣伯里斯特——梅爾公司不得不咽下一枚苦果。

約翰遜兄弟公司的回擊十分完善，達特利再也沒有取得1%以上的市場份額。但在另一方面，特萊諾卻突飛猛進。由此反擊而產生的推動力使這一品牌達到巔峰。由于較低的價格宣傳報道等因素，特萊諾在止痛藥市場上占了第一位，其市場占有率高達37%。約翰遜兄弟公司不僅完美地粉碎了一次競爭運動，而且由此使特萊諾突升為美國最暢銷的藥品。

問題：在防御競爭中，深思熟慮的策略和主動及時地反擊，哪個更具有決定性意義？

2．角色模擬

假如你是一家本地知名的筆記本電腦生產商，在本地市場占有絕對的控制權，但外地的競爭者開始入侵你的市場，并聯合了本地的同行。在這種情況下，你應該怎樣采取有效的防御策略？

3．思維啟蒙

進行市場防御對領導者非常適用的另一戰(zhàn)略，即是要保有一定的后備力量。為什么這么說？

4．實務訓練游戲

道具：一些紙，幾支筆

參加人數：6人以上。

方法：6人分成3組，分別為A、B、C組。設置一個場景，A組為行業(yè)領導者企業(yè)，B、C兩組為新進行業(yè)者。A組對B、C兩組的進入策劃防御策略。

規(guī)則：時間為30分鐘，在規(guī)定的時間內，A組要有效地抵御B、C兩組的進攻。如未有效抵御，則算A組出局。

目的：通過游戲，培養(yǎng)參與游戲者策劃有效的防御策略的能力。

參考

1．情景案例：及時主動的反擊

2．角色模擬：聯合更有力的行業(yè)同盟

3．思維啟蒙解答思路：當進攻者被徹底地趕出市場時，在市場營銷活動中；市場領導者并不希望在這方面花費太多的錢。最好的支出應該是足以把競爭限制在一定的限度內所必需的費用，而把其余的作為后備力量來加以保持。一旦有人采取競爭性進攻時，你能夠有必要的財力保護自己的陣地。