定位戰(zhàn)是對(duì)立戰(zhàn)略中極其重要的第一場(chǎng)戰(zhàn)役，前面已有過論述，兩者關(guān)系可歸納成兩句話：定位只有通過戰(zhàn)略才能發(fā)揮作用，而戰(zhàn)略沒有定位則不可能是有效的戰(zhàn)略，兩者互相依存，缺一不可，結(jié)合得好則能發(fā)揮出強(qiáng)大的效果。定位和戰(zhàn)略以及品牌和市場(chǎng)的關(guān)系，我們形象地用下圖來表示：

“給一個(gè)支點(diǎn)，撬起整個(gè)地球”，這是著名的杠桿力學(xué)模型，也是品牌、戰(zhàn)略、定位、市場(chǎng)相互關(guān)系的力學(xué)原理模型。在這個(gè)模型里：

杠桿對(duì)應(yīng)的是戰(zhàn)略；

支點(diǎn)對(duì)應(yīng)定位；

（外力）F1對(duì)應(yīng)整合所有內(nèi)、外部資源配稱的運(yùn)營行為；

（作用力）F2對(duì)應(yīng)品牌（力）；

地球?qū)?yīng)的就是市場(chǎng)。

其作用力學(xué)原理是這樣的：

企業(yè)所有的運(yùn)營行為（F1），全部要聚集在戰(zhàn)略方向（杠桿）上，再通過找一個(gè)定位（支點(diǎn)）才能產(chǎn)生品牌力（F2），最終品牌力（F2）把市場(chǎng)（地球）撬起。

只有定位（支點(diǎn)）沒有戰(zhàn)略（杠桿）和只有戰(zhàn)略（杠桿）沒有定位（支點(diǎn)）一樣，都是永遠(yuǎn)不可能產(chǎn)生真正的品牌力的（不可能撬起地球）。

支點(diǎn)（定位）不能左變右變，也就是說要堅(jiān)持一個(gè)支點(diǎn)（定位），不能有兩個(gè)支點(diǎn)（定位）。

支點(diǎn)（定位）的位置，直接影響F1的大小。總會(huì)存在這么一個(gè)支點(diǎn)，它的位置是最佳的位置，通過這個(gè)最佳位置的支點(diǎn)，用最小的外力F1就可以用杠桿把地球撬起。

同理，企業(yè)也存在這么個(gè)最佳定位，通過這個(gè)定位，企業(yè)可以用最低的成本（資金成本、時(shí)間成本等），通過戰(zhàn)略成就非凡的品牌（力），從而撬動(dòng)市場(chǎng)。而且企業(yè)的所有資源整合、營銷推廣的經(jīng)營行為，不能偏離戰(zhàn)略方向，就像F1不能離開杠桿一樣，否則純粹是浪費(fèi)時(shí)間和精力而不會(huì)有效果。

定位的重要性除前面講述的之外，更因?yàn)樗摹靶驊?zhàn)”、“首戰(zhàn)”性質(zhì)而在整個(gè)戰(zhàn)略推進(jìn)過程中，尤顯分量。定位戰(zhàn)役沒有打好，就好比沒有一個(gè)好的開端，后果會(huì)非常被動(dòng)乃至從根本影響到整個(gè)戰(zhàn)略的成功推進(jìn)。

就像所有戰(zhàn)爭形式不外乎相對(duì)立的進(jìn)攻戰(zhàn)和防御戰(zhàn)一樣，所有的市場(chǎng)競(jìng)爭形式也不外乎相對(duì)立的“進(jìn)攻戰(zhàn)”和“防御戰(zhàn)”，且兩者永遠(yuǎn)在辯證地轉(zhuǎn)化、發(fā)展。不論戰(zhàn)略防御或戰(zhàn)略進(jìn)攻，從古至今，軍事家們都主張慎重初戰(zhàn)。毛澤東同志也說，在防御地位的紅軍，欲打破強(qiáng)大的“圍剿”軍，反攻的第一個(gè)戰(zhàn)斗，關(guān)系非常之大，第一個(gè)戰(zhàn)斗的勝敗給予全局極大的影響，乃至一直影響到最后的一個(gè)戰(zhàn)斗。因此，毛主席得出一個(gè)結(jié)論：第一仗一定要打勝。

必須敵情、地形、人民等條件，都利于我，不利于敵，確有把握而后動(dòng)手，否則寧可退讓，持重待機(jī)。機(jī)會(huì)總是有的，不可率爾應(yīng)戰(zhàn)。第一次反“圍剿”時(shí)想先打譚道源，僅因敵人不脫離源頭那個(gè)居高臨下的陣地，我軍兩度開進(jìn)，卻兩度忍耐撤回，過了幾天找到了好打的張輝瓚。第二次反“圍剿”時(shí)，我軍開進(jìn)到東固，僅因等待王金鈺脫離其富田鞏固陣地，寧可冒走漏消息的危險(xiǎn)，拒絕一切性急快打的建議，迫敵而居，等了二十五天之久，終于達(dá)到了要求。第三次反“圍剿”雖是那樣急風(fēng)暴雨的局面，千里回師，又被敵人發(fā)覺了我們迂回其側(cè)后的計(jì)劃，但我們?nèi)匀棠驼刍?，改用中間突破，終于在蓮塘打著第一個(gè)好仗。第四次反“圍剿”時(shí)攻南豐不克、毅然采取了退卻步驟，終于轉(zhuǎn)到敵之右翼，集中東韶地區(qū)，開始了宜黃南部的大勝仗。

只有第五次反“圍剿”時(shí)全不知初戰(zhàn)關(guān)系之大，震驚于黎川一城之失，從挽救的企圖出發(fā)，北上就敵，于洵口不預(yù)期遭遇戰(zhàn)勝利（消滅敵一個(gè)師）之后，卻不把此戰(zhàn)看作第一戰(zhàn)，不看此戰(zhàn)所必然引起的變化，而貿(mào)然進(jìn)攻不可必勝的硝石。開腳一步就喪失了主動(dòng)權(quán)，真是最蠢最壞的打法。^[3]

十年的紅軍史，就是一部“反圍剿”史，紅軍從無到有，以弱攻強(qiáng)，屢次取得重大勝利，在極其復(fù)雜的國內(nèi)外形勢(shì)下，積累了非常豐富的適合實(shí)際情況的戰(zhàn)略經(jīng)驗(yàn)。上文關(guān)于“反圍剿”初戰(zhàn)的論述，不難發(fā)現(xiàn)，初戰(zhàn)一定要打勝的重要理論保障，是《孫子兵法》中核心的一條法則：避實(shí)擊虛。

原文如下：

“夫兵形像水，水之行，避高而趨下；兵之形，避實(shí)而擊虛。水因地而制流，兵因敵而制勝。”

意思是說：“用兵打仗的規(guī)律就像水流的規(guī)律一樣，水流的規(guī)律是避開高處向低處流；用兵的規(guī)律則是避開敵軍的堅(jiān)實(shí)之處，攻擊其空虛之處。水因地勢(shì)的高低而決定其流向，用兵打仗則是要根據(jù)敵情來決定取勝的方法”。

定位戰(zhàn)是對(duì)立戰(zhàn)略實(shí)施的第一戰(zhàn)，這一戰(zhàn)非常重要，要?jiǎng)佟６騽俣ㄎ粦?zhàn)同樣重要的前提保障正是避實(shí)擊虛，這是對(duì)立戰(zhàn)略定位戰(zhàn)役中，第一個(gè)要遵循的法則。

一、定位戰(zhàn)第一項(xiàng)修煉——避實(shí)擊虛

說起避實(shí)擊虛，應(yīng)該沒有人會(huì)質(zhì)疑這四個(gè)字的正確性和重要性，但真正理解并能在實(shí)踐中堅(jiān)持做到避實(shí)擊虛，卻并非一件易事?，F(xiàn)實(shí)市場(chǎng)環(huán)境中，更多的企業(yè)決策人把方向?qū)?zhǔn)了市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者最強(qiáng)大的領(lǐng)域，一廂情愿地認(rèn)為，他們這些強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)域當(dāng)然正是自己所追求的，而且堅(jiān)信只要采用跟隨、模仿、克隆戰(zhàn)術(shù)，假以時(shí)日，便可以做到。于是，在自己戰(zhàn)略缺失的情況下，硬扎、硬打的“執(zhí)行”成了有些企業(yè)上上下下十分看重的法寶，不少企業(yè)的“模仿”目標(biāo)就常常鎖定在做中國的松下、做中國的沃爾瑪之類，這在全球一體化競(jìng)爭的時(shí)代大背景下是缺乏持久競(jìng)爭力的。

真正有效果的是，針對(duì)所有競(jìng)爭對(duì)手的避實(shí)擊虛的定位。而且企業(yè)在早期就要以全球化的視野，進(jìn)行戰(zhàn)略定位。瑞典著名創(chuàng)新企業(yè)家Fredrik Haren說，沃爾沃、宜家、愛立信這樣的公司，他們之所以成功就是有個(gè)共性，沒有把自身局限于是一個(gè)瑞典的公司，而是在很早的時(shí)候，就把自己定位為全球化的公司。所以中國的公司在起步之前，不要把自己局限在中國的框架下，而是以全球化的觀點(diǎn)來審視自己的企業(yè)價(jià)值，針對(duì)所有競(jìng)爭對(duì)手進(jìn)行定位。

避實(shí)擊虛定位在實(shí)際操作中，要求同時(shí)考慮市場(chǎng)需求、競(jìng)爭對(duì)手情況、價(jià)值取向分析等等眾多因素，從這些因素中發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭對(duì)手的實(shí)處和虛處。也就是說，要知道競(jìng)爭對(duì)手“虛”在哪里。首先要明確的是，這個(gè)虛處不是企業(yè)或?qū)κ肿哉J(rèn)為的虛處，而是在消費(fèi)者心智認(rèn)知中的虛處，這是不容易發(fā)現(xiàn)的。

提到漢堡和炸雞，消費(fèi)者心智中首先想到的就是麥當(dāng)勞和肯德基?？磕７?、克隆戰(zhàn)術(shù)完成原始積累的百富快餐連鎖，在“師父”麥當(dāng)勞和肯德基真正來到自己面前直接競(jìng)爭的時(shí)候，馬上生意就沖淡了很多，幾乎難以維計(jì)，直至確定并占領(lǐng)一個(gè)新的定位——烤雞，與漢堡和炸雞形成差異。10年時(shí)間，成就了全球第一烤雞專家的品牌。

可口可樂是可樂品類飲料的開創(chuàng)者、領(lǐng)導(dǎo)者。當(dāng)可口可樂把可樂品類做大以后，可樂市場(chǎng)出現(xiàn)了一個(gè)新來的產(chǎn)品，這就是當(dāng)時(shí)毫無經(jīng)驗(yàn)、沒有市場(chǎng)地位的百事可樂。

百事可樂最初幾乎就是全方位模仿可口可樂，毫無任何特色與不同。上世紀(jì)中葉，百事可樂人自認(rèn)為找到了進(jìn)攻可口可樂的虛處——價(jià)格。于是，百事可樂推出500ml裝上市，價(jià)格與可口可樂250ml裝一樣，并打出廣告語：“可樂、可樂”，寓意“雙倍量”的意思，結(jié)果怎樣？

沒過多久，市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者可口可樂馬上也推出更為實(shí)惠裝的產(chǎn)品上市，不為利潤，只是為了拖垮百事可樂（市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者有的是實(shí)力，拼得起）。百事可樂這個(gè)自認(rèn)為擊中可口可樂虛處的高招，宣告失敗。后來采取了又改變口味等等策略，但是這些都沒有使百事得到新生，百事可樂在50年代初再次面臨倒閉，起起落落，企業(yè)一直沒有走出低谷。日子非常難過的百事可樂，曾三次主動(dòng)上門希望可口可樂并購自己，都遭到了拒絕。想賣身，別人都看不上眼，當(dāng)時(shí)的窘狀可以想象。

幸好，百事可樂沒有被可口可樂并購，否則歷史上就不會(huì)有精彩的可樂大戰(zhàn)。

20世紀(jì)80年代百事可樂終于在老大哥可口可樂幾乎無法攻擊的強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)中，找準(zhǔn)了必定存在的戰(zhàn)略弱勢(shì)?？煽诳蓸返恼J(rèn)知優(yōu)勢(shì)是真正的可樂：百年的歷史，以及全球只有七個(gè)人知道的、至今仍然鎖在亞特蘭大銀行保險(xiǎn)柜中的神秘配方等等，這些都證明了可口可樂是真正的經(jīng)典可樂，這些都是可口可樂苦心經(jīng)營百年才得來的不可復(fù)制的強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)。那么，這個(gè)優(yōu)勢(shì)所蘊(yùn)含的必然弱勢(shì)是什么呢？

——老化、不夠年輕！

這正是可口可樂的虛處，百事可樂推出了一個(gè)精準(zhǔn)、有競(jìng)爭力的定位——新一代的選擇，一舉改寫可樂市場(chǎng)競(jìng)爭格局，牢牢占領(lǐng)軟飲料老二的位置，與老大可口可樂齊頭并舉、登堂入室。

剛剛進(jìn)入新世紀(jì)的時(shí)候，有一個(gè)產(chǎn)品品類的競(jìng)爭在我們身邊上演，這就是無繩電話。很多人可能還記得那句經(jīng)典的廣告語：

“喂，小麗呀……步步高無繩電話，方便千萬家?！?/P>

步步高無繩電話憑借“方便”的定位，成為無繩電話產(chǎn)品品類的開創(chuàng)者、領(lǐng)導(dǎo)者，在消費(fèi)者心智中，步步高已率先占領(lǐng)無線電話產(chǎn)品最大價(jià)值的屬性——方便。

隨后,有很多企業(yè)生產(chǎn)的無繩電話陸續(xù)進(jìn)入了市場(chǎng)，都以類似的定位緊緊跟隨步步高無繩電話，進(jìn)攻步步高無繩電話最堅(jiān)實(shí)的認(rèn)知陣地——方便。

競(jìng)爭結(jié)果大家已知道了，大多是無功而返，因?yàn)檎J(rèn)知一旦建立，很難改變，除非市場(chǎng)開創(chuàng)者、領(lǐng)導(dǎo)者自己犯大錯(cuò)誤，否則，領(lǐng)導(dǎo)者最堅(jiān)實(shí)的心智“陣地”是非常難攻下來的。事實(shí)證明，市場(chǎng)跟隨者的進(jìn)攻，反而使步步高無繩電話的“方便”認(rèn)知更加清晰，市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位更加穩(wěn)固。

這時(shí)候，TCL“美之聲”無繩電話登場(chǎng)了，它精確地找到了步步高無繩電話強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)中,以及專注于推廣“方便”定位的過程中，完全忽略掉的另一個(gè)有價(jià)值的屬性——清晰。于是，以“清晰”為定位，猛攻并一舉占領(lǐng)了這個(gè)還沒有品牌占領(lǐng)的消費(fèi)者心智認(rèn)知，從眾多無繩電視中脫穎而出，成為中國無繩電話市場(chǎng)中的后來居上者。

說起創(chuàng)可貼，很多人的第一聯(lián)想是邦迪。邦迪已經(jīng)是創(chuàng)可貼產(chǎn)品品類的代名詞，是一個(gè)非常標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)質(zhì)品牌，其廣告語“沒有愈合不了的傷口”以及“南、北朝鮮首腦握手”的經(jīng)典廣告宣傳圖片，在全球廣為傳播。

如果有一個(gè)新品牌準(zhǔn)備進(jìn)軍創(chuàng)可貼市場(chǎng)，應(yīng)該怎么進(jìn)行品牌定位呢？

我們來分析一下，邦迪品牌在消費(fèi)者認(rèn)知中的實(shí)處和虛處。

邦迪會(huì)讓傷口很好地愈合，這是邦迪品牌最大的實(shí)處，不可進(jìn)攻。但很多用過邦迪創(chuàng)可貼的人都有這種感覺，邦迪貼在創(chuàng)口后，按規(guī)定時(shí)間換貼的時(shí)候會(huì)發(fā)現(xiàn)，傷口周圍皮膚發(fā)白，傷口愈合需要的時(shí)間較長。這也正是那句“沒有愈合不了的傷口”廣告語的潛臺(tái)詞——“傷口遲早會(huì)愈合，但需要時(shí)間”。

這個(gè)正是一個(gè)可以進(jìn)攻邦迪創(chuàng)可貼的虛處。誰不希望創(chuàng)口愈合得快些呢？快速愈合，對(duì)于邦迪創(chuàng)可貼的進(jìn)攻者來說，是個(gè)不錯(cuò)的進(jìn)攻方向，是個(gè)避實(shí)擊虛的好定位。

云南白藥創(chuàng)可貼，正是以這樣的定位進(jìn)攻邦迪創(chuàng)可貼。

我們來看看云南白藥創(chuàng)可貼的主廣告語——

“云南白藥創(chuàng)可貼，有藥好的更快些。”

云南白藥是中國著名的創(chuàng)口止血、加速愈合的成功品牌。它獨(dú)特的氣味和白色的粉狀物已被廣大的中國消費(fèi)者所熟知。如今，云南白藥進(jìn)軍創(chuàng)可貼市場(chǎng)，也算是名正言順，是理性的品牌延伸。云南白藥“加速愈合”的消費(fèi)者認(rèn)知，可以水到渠成地轉(zhuǎn)換到云南白藥創(chuàng)可貼上。因此，云南白藥“有藥好的更快些”正是結(jié)合自己優(yōu)勢(shì)資源，準(zhǔn)確擊中市場(chǎng)領(lǐng)先競(jìng)品邦迪創(chuàng)可貼虛處的好定位。

不久，邦迪創(chuàng)可貼做出了反應(yīng)，推出了新版本的廣告，其訴求主題也是突出加速愈合。僅從邦迪創(chuàng)可貼快速做出反應(yīng)的這個(gè)事實(shí)，我們就可以知道，云南白藥創(chuàng)可貼的市場(chǎng)進(jìn)攻方向是準(zhǔn)確、有力的。我們深深地祝福云南白藥創(chuàng)可貼這個(gè)民族品牌，在已經(jīng)打好定位第一戰(zhàn)的前提下，能越走越好。

避實(shí)擊虛取得競(jìng)爭主動(dòng)權(quán)。以上百事可樂VS可口可樂、TCL“美之聲”無繩電話VS步步高無繩電話、云南白藥創(chuàng)可貼VS邦迪創(chuàng)可貼等，是一種短兵相接類型的避實(shí)擊虛，我們稱之為直接對(duì)立型的避實(shí)擊虛定位，還有一種避實(shí)擊虛的形態(tài)，更有競(jìng)爭力。

選擇競(jìng)爭對(duì)手沒有涉及到（或是看不上眼的）細(xì)分市場(chǎng)，進(jìn)行跑馬圈地式的認(rèn)知占領(lǐng)，就是另一種形態(tài)的避實(shí)擊虛。

《孫子兵法》：“百戰(zhàn)百勝，非善之善者也，不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也?！薄皠俦葎俣笄髴?zhàn)”。

意思是：通過激戰(zhàn)而取勝，并被普天下人都稱為是善戰(zhàn)者，不是高明中最高明的，不經(jīng)過直接的戰(zhàn)斗而征服敵人才是最高明的；打勝仗的軍隊(duì)總是先取得必勝的形勢(shì)，然后才向敵人宣戰(zhàn)。

這種定位方法具有非常厲害的市場(chǎng)掠奪力，在開辟并做強(qiáng)做大新的產(chǎn)品品類的同時(shí)，侵占同行競(jìng)爭領(lǐng)導(dǎo)者的市場(chǎng)份額，讓競(jìng)爭對(duì)手根本就無法回?fù)?，否則競(jìng)爭對(duì)手就要放棄自己已有的巨大優(yōu)勢(shì)。很有英雄代出、汰舊出新的氣勢(shì)。這當(dāng)然是對(duì)立戰(zhàn)略定位戰(zhàn)中重要的依存法則。前面所提到的“青”與“藍(lán)”的競(jìng)爭中，“青勝于藍(lán)”對(duì)立戰(zhàn)略的定位戰(zhàn)中，正是這種意義上的避實(shí)擊虛發(fā)揮了關(guān)鍵的作用。青，結(jié)合自身優(yōu)勢(shì)，在藍(lán)完全虛空、沒有涉及的青色領(lǐng)域挑起了大旗。藍(lán)，是無法回?fù)舻?，一旦回?fù)簦{(lán)就要放棄已有的藍(lán)色的優(yōu)勢(shì)去比青色，這是不可能的。因此，只有任由對(duì)手在新的疆域中自由馳騁。

大家都知道可口可樂今日的輝煌，卻沒有太多人知道當(dāng)年它是怎樣“打拼”出來的。可口可樂誕生于1890年，那時(shí)，飲料界品類不多，各種酒類是飲料界當(dāng)之無愧的領(lǐng)導(dǎo)者，可口可樂是以一種“醒腦”藥水的身份面世的?？煽诳蓸废脒M(jìn)軍飲料市場(chǎng)，面臨最大的競(jìng)爭對(duì)手就是酒類。如何找到并猛攻酒類的虛處，是可口可樂十分關(guān)鍵的首要問題。

這個(gè)虛處不是酒的價(jià)格比可口可樂貴，不是酒的口味不如可口可樂好喝（喜歡軟飲料的人認(rèn)為），不是酒不如可口可樂解渴，不是……

我們來看一下，酒作為一種飲料，在消費(fèi)者心智中最有價(jià)值的認(rèn)知優(yōu)勢(shì)是什么？

酒類飲料中無一例外都含有酒精，酒精能使人頭腦暫時(shí)麻醉，也就是讓頭腦昏醉，使人暫時(shí)忘卻煩惱，所以有“借酒澆愁”之說。那么，酒類飲料最大的虛處就是認(rèn)知優(yōu)勢(shì)“頭腦昏醉”的對(duì)立面——“頭腦清醒”。于是，可口可樂打出了“能讓頭腦清醒的飲料”的定位戰(zhàn)，開辟了一個(gè)全新的飲料品類，這種飲料品類名叫可樂，和傳統(tǒng)的酒類飲料相對(duì)立，它能使人頭腦更清醒。含有酒精的酒類飲料無法正面回?fù)艨煽诳蓸返摹邦^腦清醒”，否則，就要舍棄酒精，就不是酒類飲料了，只好任由對(duì)手在全新的市場(chǎng)領(lǐng)域中自由發(fā)展。對(duì)立戰(zhàn)略大放光彩，為可口可樂成就百年經(jīng)典品牌作出了重大貢獻(xiàn)。

當(dāng)可口可樂與百事可樂兩位明星，你方唱罷我登場(chǎng)、交相輝映共同演繹可樂類飲料美好傳奇的時(shí)候，實(shí)施多品牌戰(zhàn)略的百事公司推出了新品牌——七喜。

七喜進(jìn)入市場(chǎng)，首先把主宰市場(chǎng)的可樂類飲料作為重要的競(jìng)爭對(duì)手（就好像當(dāng)年可口可樂把主宰飲料市場(chǎng)的酒類飲料作為重要的競(jìng)爭對(duì)手一樣）。于是重點(diǎn)分析可口可樂與百事可樂的虛處。

同樣是從可口可樂與百事可樂的優(yōu)勢(shì)出發(fā)，醒腦是可樂類飲料的強(qiáng)勢(shì)，可樂類飲料為什么會(huì)醒腦，那是因?yàn)榭蓸防锖锌Х纫?。換句話說也就是只有含咖啡因的飲料才能稱為可樂，而經(jīng)常攝入咖啡因?qū)ι眢w健康是不利的。這個(gè)咖啡因就是可樂類飲料強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)中不可避免的弱勢(shì)。

于是，七喜的定位戰(zhàn)從“不含咖啡因的非可樂”打響。此定位戰(zhàn)厲害之處在于猛攻了對(duì)手無法回?fù)舻奶撎?，可樂類飲料要回?fù)?，就要放棄咖啡因，就要放棄已有的可樂?yōu)勢(shì)，就不是可樂了。這是違背消費(fèi)者認(rèn)知的，是不可能成功的（可口可樂確實(shí)在七喜的強(qiáng)攻下，推出了不含咖啡因的飲料，結(jié)果因違背消費(fèi)者認(rèn)知，以失敗告終）。

以“不含咖啡因的非可樂”定位戰(zhàn)開始的對(duì)立戰(zhàn)略，曾讓七喜成為除可樂類飲料之外的消費(fèi)者第一選擇，榮登整個(gè)軟飲料市場(chǎng)第三品牌的寶座，非可樂軟飲料品類的第一品牌。

歷史就是這么有意思，總是用過去的方法來解決今天的事情。荀子較于老師孔子是“青出于藍(lán)，而青于藍(lán)”，而荀子的學(xué)生韓非子、李斯同樣是“青出于藍(lán)，而青于藍(lán)”；可口可樂用對(duì)立戰(zhàn)略進(jìn)攻了酒類獲得巨大成功后，后來者百事可樂又運(yùn)用相同的方法進(jìn)攻可口可樂，獲得成功，共同繁榮；七喜更加是用當(dāng)年可口可樂進(jìn)攻酒類完全一樣的手法，進(jìn)攻可樂類飲料獲得成功。歷史總是這樣具有驚人的相似性，以史為鑒，就不會(huì)被時(shí)尚、流行的管理所迷惑，在今天紛繁復(fù)雜的市場(chǎng)競(jìng)爭中保持清醒的認(rèn)識(shí)。善于用歷史上的寶貴資源，就會(huì)事半功倍。

現(xiàn)在，我們就再來看一個(gè)用過去的方法，來解決今天問題的經(jīng)典案例。

說起方便面，你會(huì)想到什么？

康師傅、統(tǒng)一、華龍、福滿多、今麥郎……

“康師傅，要的就是這個(gè)味”；

“來一桶，統(tǒng)一方便面”；

“今麥郎，彈力方便面”；

……

這是個(gè)競(jìng)爭激烈程度非常罕見的產(chǎn)品品類。一進(jìn)超市，你就可以發(fā)現(xiàn)貨架上、堆頭上方便面品牌之豐富。凡是占據(jù)市場(chǎng)、有一席之地的方便面品牌，都有個(gè)強(qiáng)有力的市場(chǎng)定位，此時(shí)，進(jìn)入方便面市場(chǎng)難度可想而知。

在這種情形下，五谷道場(chǎng)方便面來了。

五谷道場(chǎng)方便面采用了與當(dāng)年七喜切入市場(chǎng)一模一樣的對(duì)立戰(zhàn)略，推出了“非油炸，更健康”的定位，一舉猛攻包括康師傅、統(tǒng)一在內(nèi)的所有方便面的最虛處——油炸，一舉成功。

方便面之所以能從無到有，成為老百姓旅途中的快速填腹食品，主要原因是滿足了“方便食用”這個(gè)巨大的市場(chǎng)需求。當(dāng)康師傅把這個(gè)品類市場(chǎng)建立起來之后，各個(gè)后進(jìn)入者亦都紛紛在“方便食用”的大旗下，挑起了自己的小旗，有賣“味道的”，有賣“彈力的”，有賣……

十余年的紛爭，各路方便面品牌座次基本落定。此時(shí)，有點(diǎn)生不逢時(shí)的五谷道場(chǎng)方便面只有找到“前輩們”共同的真正弱點(diǎn)，并集中精力猛攻，才有成功的可能。

所有方便面品牌生產(chǎn)工藝中有一道不可避免的工序——油炸，而經(jīng)常吃油炸食品對(duì)身體健康不利。經(jīng)過艱難的技術(shù)攻關(guān)，避開油炸這一工序，五谷道場(chǎng)方便面便以“非油炸”的定位站在了“前輩們”的對(duì)立面，開始進(jìn)攻，開辟了一個(gè)新的方便面細(xì)分品類——非油炸型方便面，并做到了認(rèn)知上的第一，定位市場(chǎng)前景十分廣闊（但五谷道場(chǎng)方便面在渠道建設(shè)上的表現(xiàn)不如定位表現(xiàn)好。終端超市里，五谷道場(chǎng)方便面經(jīng)常斷貨，一方面說明五谷道場(chǎng)方便面定位有銷售力，另一方面也是五谷道場(chǎng)終端推進(jìn)力度不夠，補(bǔ)貨不充分的直接反應(yīng)）。

王老吉與五谷道場(chǎng)方便面一樣，都是我們的廣告客戶，都有廣告在我們媒體投放。有百年歷史的王老吉，在幾年之前，還只是一個(gè)年銷售億元左右的區(qū)域品牌，市場(chǎng)主要在廣東地區(qū)以及浙江溫州，兩個(gè)地區(qū)都因氣候潮熱、經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)而有喝涼茶保健的市場(chǎng)需求。王老吉也一直是以藥飲的角色出現(xiàn)在市場(chǎng)上。在王老吉身邊，類似的品牌還有很多，大家就這樣相安無事地共存著。

后來，一個(gè)定位改變了這一切。

品牌“必以全爭于天下”。進(jìn)軍全國乃至更大的市場(chǎng)，當(dāng)然是品牌成長的目標(biāo)，也是成長的必需。與方便面相比，有過之而無不及的是，飲料行業(yè)市場(chǎng)的競(jìng)爭程度，可以說是最為激烈的：

碳酸飲料：可口可樂、百事可樂；

功能飲料：紅牛；

運(yùn)動(dòng)飲料：健力寶、脈動(dòng)、激活、勁涼；

純凈水飲料：娃哈哈、樂百氏；

天然水飲料：農(nóng)夫山泉；

果汁飲料：匯源、農(nóng)夫果園、鮮橙多；

茶飲料：統(tǒng)一、康師傅；

還有蛋白飲料：銀鷺花生牛奶；

還有……

太多太多，幾乎每個(gè)細(xì)分品類的“山頭”上都有響當(dāng)當(dāng)?shù)拇笃放疲ㄒ陨现涣信e了部分品牌）把守，王老吉分別向他們進(jìn)攻挑戰(zhàn)的勝算都很小。換句話說，飲料市場(chǎng)硝煙四起，后來者王老吉唯有避實(shí)擊虛，找準(zhǔn)并猛攻整個(gè)飲料市場(chǎng)火爆景象中的最“虛火”之處，才有可能“全爭于天下”。

王老吉結(jié)合自身的資源優(yōu)勢(shì)，找到了一個(gè)有消費(fèi)者價(jià)值的市場(chǎng)需求——防上火，而這個(gè)市場(chǎng)價(jià)值，還沒有任何一個(gè)飲料品牌在消費(fèi)者心智中建立起認(rèn)知，是個(gè)完全的空白點(diǎn)。對(duì)王老吉來說，“防上火”正是整個(gè)火爆的飲料市場(chǎng)最“虛火”之處：

定位：防上火的草本飲料；

口號(hào)：“怕上火，喝王老吉。”

階段性戰(zhàn)果：短短幾年，王老吉由年銷售億元的地區(qū)品牌，一躍成為年銷售額超數(shù)億元的全國品牌。

王老吉的好戲還在后頭。

說起好戲，馮小剛是拍好戲的高手。在歐美大片強(qiáng)勢(shì)壓境、國產(chǎn)電影市場(chǎng)唏噓長嘆的時(shí)候，以馮小剛為導(dǎo)演的華誼兄弟制作、運(yùn)營班底，開創(chuàng)了一個(gè)全新的電影市場(chǎng)品類——賀歲片，連續(xù)幾年堅(jiān)持如一，只用幽默做賀歲，痛痛快快地打了幾場(chǎng)漂亮成功的“賀歲片”戰(zhàn)，避實(shí)擊虛定位在電影市場(chǎng)彰顯了威力。

孟加拉的銀行家尤努斯，1976年走訪孟加拉大饑荒的貧困家庭時(shí)，發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)銀行沒有一個(gè)適合農(nóng)村貧苦人民的銀行信貸服務(wù)。于是，站在傳統(tǒng)銀行的對(duì)立面，尤努斯創(chuàng)辦了農(nóng)村銀行。尤努斯的農(nóng)村銀行首創(chuàng)無抵押貸款的模式，充分與傳統(tǒng)銀行的“有抵押”貸款區(qū)別開來；開創(chuàng)“小額信貸”的先河，以對(duì)立于傳統(tǒng)銀行的“大額信貸”……30年來，尤努斯創(chuàng)造了在孟加拉46620個(gè)村莊中建立1277家銀行的業(yè)績。而尤努斯本人也成為了首次獲得諾貝爾和平獎(jiǎng)的商業(yè)人士。

傳統(tǒng)的酒店行業(yè)，三星追四星、四星追五星，而且三星之間、四星之間、五星之間，都在為追趕對(duì)手而制定競(jìng)爭策略。與之相反，如家酒店的價(jià)值曲線則是通過對(duì)傳統(tǒng)星級(jí)酒店要素的剔除、減少、增加、創(chuàng)造，把自己與傳統(tǒng)的星級(jí)酒店對(duì)立起來，定位于“住宿”，推出了中國的經(jīng)濟(jì)型酒店模式。如家酒店主要強(qiáng)調(diào)幾個(gè)因素：給客人提供一個(gè)溫馨、舒適的睡眠——即睡個(gè)好覺，同時(shí)能夠洗個(gè)好澡。如家酒店主要在客房的干凈程度、房間的布局、床以及淋浴上突出重點(diǎn)，不在餐廳、桑拿、KTV、大廳等方面做過多投資^[4]……對(duì)立戰(zhàn)略使得全國連鎖的如家酒店平均出租率達(dá)到了95%以上，成為中國經(jīng)濟(jì)型酒店的代表。

現(xiàn)在，回到我們熟知的電視領(lǐng)域。CNN、ESPN和MTV也采用了對(duì)立戰(zhàn)略。在他們的定位戰(zhàn)中，都規(guī)避開了主要競(jìng)爭對(duì)手的優(yōu)勢(shì)（主要的傳播網(wǎng)都在播放連續(xù)劇和肥皂劇，相互爭奪更多幾個(gè)點(diǎn)的市場(chǎng)份額），而攻擊他們的虛處：CNN定位在新聞；ESPN定位于體育；MTV定位于用勁歌、勁舞，服務(wù)于十幾歲的青年人。CNN、ESPN、MTV都避開了那些較大的競(jìng)爭對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，在競(jìng)爭對(duì)手最沒有想到的地方、最“虛弱”地方給予猛然攻擊，取得眾人矚目的成就。

二、定位戰(zhàn)第二項(xiàng)修煉——尋找價(jià)值最大化的虛處

沒有人會(huì)反對(duì)定位戰(zhàn)的避實(shí)擊虛法則，在實(shí)際操作中，有些企業(yè)管理者的意識(shí)中也想做到避實(shí)擊虛，而且自己認(rèn)為也做到了避實(shí)擊虛，可產(chǎn)品或服務(wù)的品牌卻很難建立起來，原因何在？

我們認(rèn)為，其中原因之一是沒有真正找到價(jià)值最大化的虛處。

1.首先，這個(gè)虛處，必須是消費(fèi)者心智中沒有被占領(lǐng)的認(rèn)知

不是企業(yè)自己認(rèn)為的競(jìng)爭對(duì)手的虛處。這個(gè)虛處，不存在于競(jìng)爭對(duì)手的產(chǎn)品或服務(wù)中，不存在于市場(chǎng)中，而只存在于消費(fèi)者心智中，是對(duì)于某一產(chǎn)品或服務(wù)認(rèn)知上的空白點(diǎn)。這也正與定位的“消費(fèi)者心智中有價(jià)值的位置”定義相吻合。

這是一個(gè)至為關(guān)鍵的要求，忽略這個(gè)要求的定位戰(zhàn)，將危及整個(gè)品牌戰(zhàn)略。