這種定位法是真接針對某一特定競爭者，而不是針對某一產(chǎn)品類別，便如Avis挑戰(zhàn)Hertz的做法—“因?yàn)槲覀兠械诙孕捻毟Α?。速食零售業(yè)中，Burger King 把自已定位為漢堡口味遠(yuǎn)勝于麥當(dāng)勞，溫娣則以“牛肉在哪里？”向麥當(dāng)勞挑戰(zhàn)；哈帝則指出這家競爭者的潛在弱點(diǎn)，為自已尋求更有利的定位。

挑戰(zhàn)某一特定競爭者的定位法，雖然可以獲得成功（尤其是在短期內(nèi)），但是就長期而言，也有其限制條件，特別是挑戰(zhàn)強(qiáng)有力的市場領(lǐng)袖時(shí)，更趨明顯。市場領(lǐng)袖通常不會(huì)放松懈，他們會(huì)更鞏固其定位。Avis盡管以第二名的姿態(tài)，努力向前行，但Hertz仍然保有其第一名氣地位。

“中藥世家”與“現(xiàn)代漢方”

霸王通過“中藥世家”向索夫特傳遞一個(gè)了信號(hào)：洗發(fā)水行業(yè)如果孤芳自賞、固步自封，受益的永遠(yuǎn)是別人；而索芙特通過“現(xiàn)代漢方”也回?fù)袅税酝酰赫嬲膭僬哌€指不定屬于誰呢。

根據(jù)一項(xiàng)權(quán)威市場數(shù)據(jù)顯示，歐美地區(qū)人均消費(fèi)額在30-70美元左右，而中國只有人均3美元，可見中國化妝品市場還蘊(yùn)藏著巨大的發(fā)展?jié)摿ΑｎA(yù)計(jì)2010年，中國化妝品市場銷售額將突破800億大關(guān)。龐大的市場空間，為“索芙特和霸王”們的發(fā)展開辟了廣闊的空間。

霸王“先發(fā)制人”

“霸王，中藥世家防脫”，這是霸王上市初期的強(qiáng)調(diào)的關(guān)鍵語，既凸顯了神秘、自信與高貴的氣質(zhì)，又與其它洗發(fā)水劃清了界限，為霸王“先發(fā)制人”路線的品牌定位作了鋪墊。在中國，中藥不僅僅代表著獨(dú)門秘方，更代表著傳統(tǒng)文化。霸王深知要在市場上扎根立足，只有建立一個(gè)強(qiáng)勢的中藥文化，才能符合“中藥世家”這一稱謂。自成立以來，霸王開發(fā)了三個(gè)品牌、幾十個(gè)品類。但真正能在市場上做到暢銷的，還是它的中藥功能性洗發(fā)水，而這正是由于它很好地把本土文化優(yōu)勢建立在了專業(yè)細(xì)分市場上。因?yàn)椋酝醯膬?yōu)勢在于，用中草藥或者中醫(yī)藥理論來支撐功能性的效果，然后圍繞這一軸心構(gòu)建一整套從技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品外包、宣傳推廣、員工培訓(xùn)到促銷策略等完全一致的支撐體系。

索芙特“奮起直追”

本是自己首先推出“中藥防脫”的概念，卻在開展品牌廣告和宣傳的時(shí)候沒有抓住“中藥”這一關(guān)鍵點(diǎn)，反而讓霸王以“中藥世家”搶了個(gè)頭彩。那么，索芙特如何在從失去的先機(jī)中，再把主動(dòng)權(quán)反搶回來？

為了喚醒市場的生機(jī)，索芙特就不能在強(qiáng)調(diào)“中藥”了，但是又不能放棄自己領(lǐng)先推出的中藥概念，怎么辦呢？索芙特采用了“現(xiàn)代漢方”這個(gè)概念。漢方是在日本發(fā)展起來的日本化了的中國傳統(tǒng)醫(yī)學(xué)。漢方藥則是在其理論指導(dǎo)下應(yīng)用的藥物，在其發(fā)展的過程中，已經(jīng)形成了獨(dú)自的體系。漢方藥與中藥應(yīng)屬于同根同源。漢方藥生產(chǎn)企業(yè)非常重視生產(chǎn)高品質(zhì)的漢方和生藥制劑，漢方藥企業(yè)從原料生藥開始一直到最終形成制劑都實(shí)行嚴(yán)格的品質(zhì)管理。采用嚴(yán)格的質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)，從基原植物開始嚴(yán)格選材，改良栽培技術(shù)，進(jìn)行不純物實(shí)驗(yàn)等，以確保安全性。而索芙特的“現(xiàn)代漢方”就是要告訴消費(fèi)者的是漢方藥比傳統(tǒng)中藥具有更高的品質(zhì)和安全性。

五糧液的“成功人士”和茅臺(tái)的“國酒”

中國白酒行業(yè)名酒輩出，但最知名的莫過于茅臺(tái)和五糧液，茅臺(tái)“國酒”的地位在眾多國人的心中一直無法撼動(dòng)，而近年來，五糧液的風(fēng)頭大大蓋過了茅臺(tái)。五糧液的憑借混合品牌戰(zhàn)略快速崛起，經(jīng)營業(yè)績把茅臺(tái)遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在了后面。五糧液是如何撼動(dòng)茅臺(tái)的江湖地位的？

品牌策略對比

茅臺(tái)的品牌定位：“國酒茅臺(tái)，喝出健康來”；品牌戰(zhàn)略模式：單一品牌戰(zhàn)略（家長制）；品牌內(nèi)涵：含蓄內(nèi)斂；品牌性格：保守謹(jǐn)慎；品牌地位：國酒；品牌格局：一枝獨(dú)秀；價(jià)格策略：平民路線、高舉高打；在處理渠道關(guān)系上，茅臺(tái)的經(jīng)銷商主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品的銷售，不參與品牌運(yùn)作，渠道成員主要是由傳統(tǒng)的經(jīng)銷商構(gòu)成。2004年茅臺(tái)主營業(yè)務(wù)收入為30億，品牌資產(chǎn)為200億。五糧液的品牌定位：“新一代成功人士的必飲品”；品牌戰(zhàn)略模式：混合品牌戰(zhàn)略（品牌簇群）；品牌內(nèi)涵：個(gè)性張揚(yáng)；品牌性格：富有侵略性；品牌地位：酒王；品牌格局：遍地開花；價(jià)格策略：大小通吃；在處理渠道關(guān)系上，五糧液的經(jīng)銷商除了銷售產(chǎn)品外，還得參與品牌運(yùn)作，如金六福、瀏陽河，此時(shí)渠道成員是以品牌加盟商的身份出現(xiàn)。2004年五糧液主營收入達(dá)62億，品牌資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)從31.56億到306.82億的飛躍。

茅臺(tái)的品牌戰(zhàn)略缺失

繼五糧液之后白酒業(yè)掀起了“買斷經(jīng)營”、“品牌OEM模式”的經(jīng)營熱潮?！皣啤泵┡_(tái)也不甘寂寞，也走上了混合品牌戰(zhàn)略，形成了貌似五糧液品牌延伸策略。

第一集團(tuán)軍直接冠以茅臺(tái)品牌的產(chǎn)品，如茅臺(tái)王子酒、茅臺(tái)迎賓酒、茅臺(tái)醇、茅臺(tái)液；第二集團(tuán)軍冠以茅臺(tái)集團(tuán)品牌的產(chǎn)品——貴州王、紅河酒、小豹子、九月九的酒（其中一些是買斷品牌）；第三集團(tuán)軍則是冠于茅臺(tái)品牌的“遠(yuǎn)征軍”，如茅臺(tái)啤酒、茅臺(tái)葡萄酒“遠(yuǎn)征”啤酒業(yè)的老大青島啤酒和紅酒老大張?jiān)！?/p>

茅臺(tái)是什么品牌？是國酒，是中國白酒的第一品牌。所以，所有的營銷動(dòng)作都應(yīng)該具有這樣的高度，與之相稱，否則就會(huì)使品牌貶損。為什么現(xiàn)在又提出“茅臺(tái)要走平民化的道路”這個(gè)理念，要讓茅臺(tái)從高高在上“神壇”上走下來。茅臺(tái)品牌擁有“國酒”這樣至高無上的地位，擁有那么大消費(fèi)群，不就是因?yàn)樗吒咴谏?、充滿神秘的、令人向往的品牌形象嗎？茅臺(tái)打出平民化的旗子，這看似在盡可能迎合更多的消費(fèi)群，其實(shí)是在自抑身價(jià)。

五糧液利用品牌簇群進(jìn)行市場細(xì)分，精心為競爭對手設(shè)置壁壘，借助網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，強(qiáng)力滲透終端，增加競爭對手進(jìn)入的難度和風(fēng)險(xiǎn)。如在禮品酒市場上一口氣推出了五大禮酒系列：明窖1368打“歷史文化牌”；五糧醇打“商務(wù)禮賓酒”；金葉神打“中國人的禮酒”；五龍賓打“貴賓用酒”。中高端“禮”酒相繼問世，一路“高開高走”，越來越走向成功人士。不論是主打歷史文化牌的明窖1368，還是主打商務(wù)禮賓的金葉神，以及主打貴賓概念的五龍賓等等的價(jià)格空間都是在單瓶180元以上，主價(jià)位空間則包涵200—300元之間，而這一價(jià)位則是國內(nèi)主流的商務(wù)/公務(wù)酒的核心價(jià)位。

而此時(shí)的茅臺(tái)卻在品牌延伸戰(zhàn)略上遭遇了寒流，“平民路線”路線受挫，品牌形象受損；品牌戰(zhàn)略未充分整合產(chǎn)地資源，導(dǎo)致茅臺(tái)鎮(zhèn)群雄并起，同城競爭弱化“國酒”最稀缺的產(chǎn)地資源；品牌的盲目延伸，背離消費(fèi)者的心智資源，進(jìn)而模糊了茅臺(tái)“國酒”的品牌價(jià)值；五糧液的品類細(xì)分，使茅臺(tái)在終端遭遇了前所未有的壓力。