可口可樂公司的老板曾自豪地說：多少年來，我們賣的是水而顧客買的是品牌。品牌產(chǎn)品蘊(yùn)含的高附加值只有被公眾所認(rèn)可，才會(huì)做到價(jià)位高而又銷售多?！昂枴奔瘓F(tuán)總裁張瑞敏說：“市場經(jīng)濟(jì)條件下，世界的版圖是名牌的國界?？煽诳蓸芬埠?、柯達(dá)、富士也好，說到底是一種品牌、一種實(shí)力的顯示。”“一個(gè)國家的實(shí)力，也將通過其擁有世界名牌的多少來體現(xiàn)，

‘海爾’的目標(biāo)就是要沖出國門創(chuàng)名牌，這是‘海爾’的歷史責(zé)任！”“海爾”集團(tuán)的奮斗目標(biāo)是跨入世界500強(qiáng)公司的行列，使“海爾”品牌成為世界品牌，他們以名牌戰(zhàn)略策劃為核心，制定實(shí)施質(zhì)量戰(zhàn)略、服務(wù)戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略、拓寬戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、多元化發(fā)展擴(kuò)張及其吃“休克魚”戰(zhàn)略?！昂枴蔽幕せ睢靶菘唆~”這一經(jīng)典個(gè)案被編人哈佛案例庫成為歷史上第一個(gè)進(jìn)入哈佛教材的中國企業(yè)，“海爾”總裁張瑞敏應(yīng)邀登上了哈佛大學(xué)MBA課堂的講壇，成為歷史上第一位給美國哈佛大學(xué)學(xué)生授課的“中國企業(yè)家”。

1.關(guān)于“海爾”要爭第一的產(chǎn)品質(zhì)量戰(zhàn)略

他們認(rèn)為，在市場經(jīng)濟(jì)條件下“高質(zhì)量”的內(nèi)涵已遠(yuǎn)不是僅僅要符合工廠或國家規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，而是要適應(yīng)市場發(fā)展變化的要求。在八十年代，中國的企業(yè)還是將產(chǎn)品分為一等品、二等品、三等品、等外品等等?！昂枴闭J(rèn)為如果讓帶有缺陷的產(chǎn)品出廠，這個(gè)產(chǎn)品就沒有生命力，所以，所有出廠的產(chǎn)品都是一流的，沒有二流、三流的產(chǎn)品。正是在這種“永遠(yuǎn)爭第一”的質(zhì)量意識(shí)的指導(dǎo)和激勵(lì)下，“海爾”產(chǎn)品成為中國家電第一名牌。

2.關(guān)于“海爾”用戶永恒的服務(wù)戰(zhàn)略

用戶的要求體現(xiàn)出市場需求的發(fā)展趨勢，是促使企業(yè)發(fā)展的重要信息，必須予以高度重視。中央電視臺(tái)經(jīng)濟(jì)部的一位記者在一個(gè)星期六，以用戶的身份通過電話，考查企業(yè)對(duì)用戶所承諾的服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)水準(zhǔn)時(shí)，對(duì)三個(gè)企業(yè)提出了一個(gè)相同的請(qǐng)求：冰箱壞了，請(qǐng)上門維修。其中一個(gè)企業(yè)的回答是：今天休息，星期一工作人員上班時(shí)再上門修理；另一個(gè)企業(yè)的服務(wù)電話沒有人接；只有“海爾”接電話的人馬上問清用戶的地址，并承諾立即上門維修。這就體現(xiàn)了“海爾”的服務(wù)水準(zhǔn)?！昂枴闭驹诠娎娴牧錾细邩?biāo)準(zhǔn)要求自己，把顧客的難題，作為企業(yè)的課題。

3.關(guān)于“海爾”追求卓越的管理戰(zhàn)略

企業(yè)的品牌效應(yīng)從哪里來？一是質(zhì)量，二是服務(wù)，就是一要東西好，二要態(tài)度好，這“雙好”又從管理中來，而管理正是“海爾”的獨(dú)特魅力所在?！昂枴钡墓芾斫?jīng)驗(yàn)是豐富的。

他們?cè)诖_立了事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，又創(chuàng)造了“OEC”管理模式，即“日事日畢，日高日清”工作法。該管理模式于1995年2月榮獲國家級(jí)企業(yè)現(xiàn)代化創(chuàng)新成果一等獎(jiǎng)?！昂枴奔瘓F(tuán)是我國家電行業(yè)的特大型企業(yè)，擁有職工近2萬人。這樣大的企業(yè)完全靠集團(tuán)指揮到每一個(gè)企業(yè)是不現(xiàn)實(shí)的，也是低效率的?！昂枴苯⑵鸱蠂H大企業(yè)扁平化、信息化、科學(xué)化的管理模式，明確了集團(tuán)為投資中心，本部為產(chǎn)品經(jīng)營決策中心，事業(yè)部為利潤中心，分廠為成本中心，員工為質(zhì)量中心的責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)體系。這幾個(gè)中心明確了各部門的工作重點(diǎn)和責(zé)任，有統(tǒng)一指揮，有分工合作、各司其責(zé)、互相制約和互相督促。尤其是確立了“以員工為質(zhì)量中心”。把企業(yè)生命線掌握在每個(gè)員工手中，極大地鼓舞了員工的生產(chǎn)積極性和增強(qiáng)了使命感。

4.關(guān)于“海爾”創(chuàng)造市場的拓展市場戰(zhàn)略

“海爾”一貫堅(jiān)持的市場觀念就是“創(chuàng)造市場”，即從人們的生活需求中去發(fā)現(xiàn)市場，做一塊人們需要的，但是其它企業(yè)沒有提供的“蛋糕”。“海爾”經(jīng)過調(diào)查分析率先認(rèn)識(shí)到：市場上缺少可以在夏季使用的小容量洗衣機(jī)。根據(jù)這一潛在需求，他們確立了開發(fā)小容量洗衣機(jī)的課題，迅速開發(fā)了填補(bǔ)世界空白的及時(shí)洗“小小神童”洗衣機(jī)，極大地滿足了消費(fèi)者夏日洗衣需求。“海爾”小小神童洗衣機(jī)不僅在國內(nèi)市場極為暢銷，進(jìn)入歐洲市場也猶如一匹黑馬，曾引起了不小的轟動(dòng)。

5.關(guān)于“海爾”市場國際化的營銷戰(zhàn)略

“海爾”認(rèn)為如果僅僅局限于國內(nèi)市場是創(chuàng)不出品牌的，必須到國際市場上去創(chuàng)中國名牌。先進(jìn)入發(fā)達(dá)國家和地區(qū)，取得聲譽(yù)之后，再以高屋建瓴之勢進(jìn)入發(fā)展中國家。這體現(xiàn)了“海爾”出口首先不是為了創(chuàng)匯而是為創(chuàng)世界名牌的指導(dǎo)思想。如今，“海爾”已形成了有效的海外營銷網(wǎng)絡(luò)，同世界上十個(gè)主要區(qū)域性組織中一半以上國家建立起協(xié)作、合作關(guān)系，在海外發(fā)展了31家“海爾”專營體系，在128個(gè)國家和地區(qū)注冊(cè)了516個(gè)“海爾”商標(biāo)，品牌價(jià)值118億，為海外建廠打下良好的基礎(chǔ)。產(chǎn)品批量出口到歐、美、日等40多個(gè)國家和地區(qū)，成為中國家電進(jìn)入國際市場時(shí)間最早、數(shù)量最多、品種最全的集團(tuán)企業(yè)。

6.關(guān)于“海爾”多元化發(fā)展及其激活“休克魚”戰(zhàn)略

以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)的經(jīng)典。海爾的兼并擴(kuò)張經(jīng)過了3個(gè)階段：第一個(gè)階段，是投入資金、全盤改造，如1988年第一個(gè)兼并過來的電鍍廠，改造成生產(chǎn)電磁爐的微波電器公司；第二個(gè)階段，是投入資金，輸入管理，擴(kuò)大規(guī)模，提高水平，如1991年兼并的空調(diào)器廠和冷柜廠；第三個(gè)階段，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，如1995年兼并的紅星電器廠。這個(gè)過程，也是海爾由產(chǎn)品經(jīng)營到資本經(jīng)營再到品牌經(jīng)營的過程。而且，就像海爾的多元化經(jīng)營中包含著專業(yè)經(jīng)營的成分一樣，海爾在品牌經(jīng)營中也同樣包含著資本經(jīng)營和產(chǎn)品經(jīng)營的成分，是一種綜合的、立體的經(jīng)營方式?！昂柸恕卑堰@種盤活方式形象地比喻為吃“休克魚”。所謂“休克魚”是指硬件條件很好，但管理不善的企業(yè)，由于經(jīng)營管理出現(xiàn)問題而落后，面臨虧損甚至破產(chǎn)局面。對(duì)此，張瑞敏總裁分析認(rèn)為，從國際上講，企業(yè)兼并經(jīng)歷了大魚吃小魚、快魚吃慢魚、鯊魚吃鯊魚三個(gè)階段，但在中國，由于體制等方面的原因，無論小魚、慢魚還是鯊魚，只要是活魚，就不會(huì)讓你去吃，而吃死魚又會(huì)鬧肚子?；铘~不讓吃，死魚不能吃，因此，只有吃“休克魚”。截止到1997年底，“海爾”以低成本擴(kuò)張的形式共兼并17個(gè)企業(yè)，盤活5.5億元虧損資產(chǎn)，通過輸入海爾的管理、品牌和文化全部成活?！昂枴边M(jìn)入洗衣機(jī)領(lǐng)域就是吃休克魚的典型案例。1995年，青島市決定將青島紅星電器股份公司劃歸海爾時(shí)虧損1億多元?！昂枴闭J(rèn)為：紅星失敗的原因不在技術(shù)上也不在資金上，關(guān)鍵是管理不到位，職工凝聚力差?！昂枴弊钕热ァ凹t星”的人是海爾集團(tuán)常務(wù)副總裁楊綿綿率領(lǐng)的海爾企業(yè)文化中心資產(chǎn)管理中心的人員。通過“敬業(yè)報(bào)國，追求卓越”這一海爾精神的灌輸，加盟“海爾”的“紅星”很快出現(xiàn)了蒸蒸日上的新氣象：三個(gè)月扭虧，第五個(gè)月就贏利150萬元。張瑞敏總裁說：“盤活資產(chǎn)是通過人去實(shí)現(xiàn)的，只有首先盤活人，才能盤活資產(chǎn)。而盤活人的關(guān)鍵，就是更新觀念?！?/p>

科學(xué)地理解、分析品牌的內(nèi)涵外延，確定品牌的市場位置，是以科學(xué)把握品牌延伸的系列原則為基礎(chǔ)的。海爾的品牌延伸給予我們以下啟示：

1．品牌延伸要以一定的品牌優(yōu)勢為基礎(chǔ)的原則

積蓄力量，不打無把握之仗，海爾集團(tuán)是在生產(chǎn)冰箱成熟后才開始“海爾”品牌延伸的。這時(shí)的海爾集團(tuán)在管理、銷售、服務(wù)、知名度、信譽(yù)度等方面，已形成了較強(qiáng)的品牌優(yōu)勢，以這些優(yōu)勢為基礎(chǔ)，確定有足夠能力后，海爾集團(tuán)才開始將品牌延伸到冰柜、空調(diào)、電視等其它家電領(lǐng)域，發(fā)揮海爾的品牌效益。

2．質(zhì)量第一原則

在產(chǎn)品質(zhì)量上，不僅要保證原有品牌的質(zhì)量優(yōu)勢，更要保證延伸產(chǎn)品質(zhì)量，使消費(fèi)者感覺海爾不僅是冰箱的質(zhì)量好，其空調(diào)、洗衣機(jī)、電視機(jī)的質(zhì)量更好，產(chǎn)生海爾是高質(zhì)量的信念，促進(jìn)“敢于創(chuàng)新、精益求精、真誠、負(fù)責(zé)、高品味”等品牌個(gè)性逐步形成。

3．相關(guān)性原則

即延伸產(chǎn)品與原有產(chǎn)品在技術(shù)銷售產(chǎn)品類別上要具有較大的相關(guān)，使消費(fèi)者容易接受新產(chǎn)品。

4．延伸產(chǎn)品必須具有較好的市場前景原則

品牌延伸前，對(duì)延伸產(chǎn)品必須作充分市場論證分析，確定品牌延伸的方向，保證延伸產(chǎn)品有較好的市場前景。

海爾集團(tuán)正是在這四條基本原則的指導(dǎo)下，抓住商機(jī)，進(jìn)行品牌延伸，建立起“海爾家電王國”，成為中國第一品牌的?！昂枴逼放蒲由煸瓌t作為創(chuàng)造奇跡、走向成功的哈佛商學(xué)院的經(jīng)典案例——“海爾神話”中的一部分，也成為了中國、甚至是世界各大企業(yè)學(xué)習(xí)、借鑒的經(jīng)驗(yàn)、準(zhǔn)則。