商業(yè)世界的秘密，就如“芝麻開(kāi)門”的游戲。

對(duì)于90%的企業(yè)，只要推開(kāi)秘密的大門一定能見(jiàn)到一片五光十色的場(chǎng)景。而推開(kāi)大門的方式便是營(yíng)銷——有理由地創(chuàng)造市場(chǎng)，有底氣地銷出產(chǎn)品。

有人說(shuō)，建立什么樣的營(yíng)銷體系，取決于企業(yè)成長(zhǎng)的背景和看市場(chǎng)的角度?？鐕?guó)公司有驕傲的資本，居高臨下，在它們眼里“市場(chǎng)是平的”；新興品牌后天發(fā)力，謙遜低調(diào)，它們相信“市場(chǎng)是新的”。就有著20年品牌經(jīng)歷的真維斯來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)曾經(jīng)是“新的”，又逐漸變?yōu)椤捌降摹?。在“新”與“平”的轉(zhuǎn)化下，這個(gè)低調(diào)的品牌“由一頭幼獅變?yōu)樾郦{”，而后“成為獅王”。

國(guó)內(nèi)《創(chuàng)業(yè)家》雜志曾刊登過(guò)一篇文章，開(kāi)篇如下：

你有多久沒(méi)去“偷菜”了呢？

差不多18個(gè)月前，一種名叫“開(kāi)心”的病毒在大城市青年白領(lǐng)的電腦上迅速蔓延開(kāi)來(lái)。買賣好友、搶車位、偷菜、真心話大冒險(xiǎn)、模擬炒股、開(kāi)心餐廳……各種花樣百出的弱智小游戲讓開(kāi)心網(wǎng)成了中國(guó)最火的SNS社區(qū)。風(fēng)險(xiǎn)投資商們爭(zhēng)著給錢，業(yè)界很多人在預(yù)測(cè)，它會(huì)是國(guó)內(nèi)下一個(gè)現(xiàn)象級(jí)的互聯(lián)網(wǎng)公司。

但現(xiàn)在，它的傳染威力已經(jīng)大大減弱。如果我們把視野再放寬一點(diǎn)，會(huì)發(fā)現(xiàn)類似開(kāi)心網(wǎng)的“可疑的成功”不僅僅出現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)，也現(xiàn)身于幾乎所有那些被資本追逐和媒體熱捧的行業(yè)，區(qū)別僅僅在于“發(fā)酵”時(shí)間的長(zhǎng)短。

成功——一段歷程的正向結(jié)果，輪回往復(fù)，皆為過(guò)去。當(dāng)企業(yè)面對(duì)成功時(shí)，其實(shí)僅僅代表之前做得不錯(cuò)，至于之后，誰(shuí)知道呢？對(duì)于真維斯，亦是如此。當(dāng)一個(gè)企業(yè)有幸獲得“可疑的成功”時(shí)，也許正是最危險(xiǎn)的時(shí)候。可讓人唏噓的是，這種“可疑”存在于多個(gè)環(huán)節(jié)，上至決策、運(yùn)營(yíng)，下至營(yíng)銷、推廣。表現(xiàn)最為突出的環(huán)節(jié)就是營(yíng)銷——趁企業(yè)風(fēng)頭正勁，搶用戶錢包；趁發(fā)展勢(shì)頭良好，急切自稱業(yè)界第一；趁同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不足，無(wú)度擴(kuò)張；趁品牌初露鋒芒，自高自大；趁企業(yè)能夠贏利，故步自封。

回到真維斯，輝煌的數(shù)字，諸如2800家門店、年銷售額50億元，都是既往沉積。未來(lái)歷程，則勢(shì)必步入楊勛所言的“創(chuàng)業(yè)、守業(yè)、人生”的第三層境界——人生。到這階段，一切遭逢，未必比前兩階段明朗，前途并不確定。

管理學(xué)經(jīng)典《黑天鵝》中有段話：“我們表現(xiàn)得就好像能夠預(yù)測(cè)歷史事件，甚至更糟的是，我們以為能夠改變歷史進(jìn)程。我們預(yù)測(cè)30年后的社會(huì)保障赤字和石油價(jià)格，而沒(méi)有認(rèn)識(shí)到我們連明年夏天的情況都預(yù)測(cè)不了。”

環(huán)境在不斷變化，一味沉浸于業(yè)績(jī)持續(xù)增長(zhǎng)的光環(huán)中，這樣的“成功”就是可疑的。消除“可疑”傾向的方法，在于“不斷反省”。

《旭日三十年》中提到的經(jīng)營(yíng)企業(yè)“九大方針”，第一條就是“心存憂患意識(shí)”。這家企業(yè)，20年間每個(gè)“發(fā)展點(diǎn)”基本上都切入精準(zhǔn)。楊勛并不認(rèn)為自己料事如神，他將原因歸結(jié)于依托獨(dú)特的“不求最快、只求最適合”的企業(yè)文化。

他說(shuō)，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)好，行業(yè)勢(shì)頭好，事實(shí)是如此，但有一個(gè)問(wèn)題在于，“中國(guó)商業(yè)其實(shí)沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)大范圍的經(jīng)濟(jì)不景氣，沒(méi)經(jīng)歷過(guò)從高跌落的大挫傷”。所以，“拒絕可疑的成功”，體現(xiàn)在真維斯?fàn)I銷上，就是楊勛的“求穩(wěn)”思路。

中國(guó)服裝協(xié)會(huì)提供的資料顯示，休閑服市場(chǎng)每年的增長(zhǎng)超過(guò)30%，整個(gè)服裝行業(yè)大約是20%。休閑服是整個(gè)服裝行業(yè)中增長(zhǎng)最快的分支，真維斯的目標(biāo)低于行業(yè)平均水平——每年15%~20%的增長(zhǎng)，這實(shí)質(zhì)意味著真維斯“市場(chǎng)份額下降”。

既然處在服裝行業(yè)這一整體增長(zhǎng)較快的版塊，企業(yè)理所應(yīng)當(dāng)超越發(fā)展，吞噬份額。楊勛卻相當(dāng)冷靜，他說(shuō)：“過(guò)于放松或太沖動(dòng)，都會(huì)不自覺(jué)地犯下錯(cuò)誤。真維斯要增長(zhǎng)，但不能盲目追求增長(zhǎng)，真維斯關(guān)注‘實(shí)質(zhì)增長(zhǎng)（原店增長(zhǎng)）’，拒絕冒進(jìn)。”

營(yíng)銷人力資源配置方面，真維斯有群“年輕的口岸經(jīng)理”，他們立足于一線，銷售隊(duì)伍年輕化、效率化，組成契合總體營(yíng)銷目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)；同時(shí)壯大合作院校的數(shù)量、改變合作方式，使其源源不斷為企業(yè)輸送人才。營(yíng)銷策略上穩(wěn)扎穩(wěn)打，快不是難點(diǎn)，慢才見(jiàn)功力，總體目標(biāo)既定之下，強(qiáng)調(diào)“價(jià)值決定論”，力求顧客忠誠(chéng)。

拒絕可疑的成功，當(dāng)行業(yè)普遍快速增長(zhǎng)、甚至成倍膨脹的時(shí)候，有這樣一家企業(yè)保持隱性營(yíng)銷且穩(wěn)定實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的目標(biāo)，自有因由。

南人北往，真維斯帶來(lái)的，一方面是概念啟蒙、品牌歷程，另一方面便是人的故事。

1995年，前身為紡織學(xué)院的武漢紡織大學(xué)把如今的華中區(qū)副總經(jīng)理推薦給了真維斯。12月初，業(yè)務(wù)經(jīng)理帶著這位入職才三個(gè)月的年輕人趕赴長(zhǎng)沙，獨(dú)闖市場(chǎng)。

業(yè)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)拓展對(duì)外關(guān)系，店前工作全由這位年輕的姑娘承擔(dān)。所有店員均從當(dāng)?shù)匦抡校磺袕牧闫鸩?，制度?zhí)行、店鋪運(yùn)作、日常陳列，她事必躬親，前幾個(gè)月幾乎每天連班，“早上8點(diǎn)到晚上9點(diǎn)，沒(méi)有休息”。

后來(lái)，長(zhǎng)沙開(kāi)了三家新店，當(dāng)時(shí)還是新人的華中區(qū)副總經(jīng)理升職為區(qū)長(zhǎng)。職位好聽(tīng)，但人手不足，任務(wù)反而更加繁重：既要做薪酬安排，還需兼管財(cái)務(wù)，甚至抓前線員工培訓(xùn)。

作為真維斯在長(zhǎng)沙的“管家”，雖然辛苦，但這種公司的充分授權(quán)很能鍛煉人，因而她十分珍惜?？诎豆境醭闪?，市場(chǎng)部主管空缺，她做市場(chǎng)部主管；加盟部成立，她又主管加盟；甚至行政部領(lǐng)導(dǎo)空缺，她還要兼行政部主管。和同事“很多事情一起揣摩著做”的她得到的好處就是“對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)運(yùn)作過(guò)程和前線操作都了解得非常清楚”。有了這些參與經(jīng)歷，她對(duì)口岸運(yùn)營(yíng)了若指掌，所以，“有升職機(jī)會(huì)的時(shí)候，老板就給得比較快”。

能當(dāng)一人而取天下，奮斗故事不止于此。

和華中區(qū)副總經(jīng)理不同，河南口岸副總經(jīng)理的真維斯之路，似乎更充滿戲劇性。

1996年，一個(gè)年方20、日后成為河南口岸副總經(jīng)理的小姑娘與楊勛偶然有過(guò)一次對(duì)話。當(dāng)時(shí)，楊勛問(wèn)她：“解決問(wèn)題最好的方法是什么？”小姑娘還在想“如何回答好這個(gè)問(wèn)題”時(shí)，楊勛告訴她說(shuō)：“最好的方法就是不要讓問(wèn)題出現(xiàn)。”

正是通過(guò)這次聊天，小姑娘認(rèn)定這個(gè)老板與眾不同，決定加入大進(jìn)投資。此后6年，她跑店鋪、出差，有時(shí)候一個(gè)月只能見(jiàn)父母一次。26歲時(shí)，她覺(jué)得，女孩子總得結(jié)婚生子，更該多陪陪父母，當(dāng)時(shí)，她管理著5家店鋪，根本抽不出時(shí)間。把人員安置妥當(dāng)、一切工作移交到位后，她離開(kāi)了真維斯。

這一走就是9年，直到2008年12月，一位在真維斯做店長(zhǎng)的遠(yuǎn)房親戚和她閑聊時(shí)透露自己考慮離開(kāi)，因?yàn)椤暗昀锶诵纳⒙?，其他人都想著離開(kāi)”。

那家店是當(dāng)時(shí)她親自帶著發(fā)展部同事選的店址、簽的合同。“到底發(fā)生了什么？”第二天她去了一趟店里，“店鋪里貨太多、太亂，到處堆滿箱子。有個(gè)顧客想找某尺碼的衣服，店員居然找不出來(lái)”。后來(lái)河南口岸副總經(jīng)理才知道，當(dāng)時(shí)河南口岸被劃分，貨品調(diào)整不合時(shí)宜，人員調(diào)度和店鋪運(yùn)營(yíng)發(fā)生沖突，流動(dòng)頻率增大。她看的這家店，除店長(zhǎng)外，店員全由別處借調(diào)而來(lái)。

后來(lái)，河南口岸副總經(jīng)理去石家莊見(jiàn)了楊勛，“20歲進(jìn)大進(jìn)時(shí)，老板頭發(fā)黑亮亮的，這次見(jiàn)頭發(fā)都花白了”。

兩人談了很久，楊勛希望她回公司，幫助公司打開(kāi)河南口岸局面。此時(shí)，已是兩家餐飲店老板的她“自己做生意，錢沒(méi)少賺；孩子又才兩歲，需要照顧”，所以答應(yīng)老板“考慮考慮”。40天后，她還是回到了真維斯。

作為真維斯口岸經(jīng)理，一方面要士氣十足、吃苦耐勞，以有效地推動(dòng)“物（產(chǎn)品）”；另一方面要懂得廣告和營(yíng)銷藝術(shù)，與顧客暢通無(wú)阻地溝通，能有效地帶動(dòng)“人（顧客）”。真維斯年輕的口岸經(jīng)理們，經(jīng)過(guò)企業(yè)培養(yǎng)、老板勉勵(lì)和市場(chǎng)錘煉，表現(xiàn)得智慧、堅(jiān)韌與勇于擔(dān)當(dāng)。

2010年底，河南口岸一個(gè)縣城商場(chǎng)的負(fù)責(zé)人聯(lián)系到河南口岸副總經(jīng)理，希望真維斯在其商場(chǎng)開(kāi)一家店。照以往情況，縣級(jí)市場(chǎng)應(yīng)該由加盟商負(fù)責(zé)?？上?，當(dāng)?shù)氐募用松逃X(jué)得商場(chǎng)位置不好，不愿意做，于是河南口岸副總經(jīng)理決定自己去看一看。

到了那個(gè)商場(chǎng)，她沒(méi)有上樓，而是在附近溜達(dá)，觀察周邊餐飲店的生意。商場(chǎng)一樓有一家快餐店，地面很干凈，衛(wèi)生間有專人打掃，生意也不錯(cuò)。河南口岸副總經(jīng)理心里有了判斷，當(dāng)即決定合作。她上樓找到商場(chǎng)經(jīng)理，同時(shí)提出一些細(xì)節(jié)條件，如“真維斯自身負(fù)責(zé)收款而不是由商場(chǎng)統(tǒng)一代收，店門口要有獨(dú)立音箱”，等等。商場(chǎng)都同意了。

開(kāi)業(yè)那天恰逢元旦，這家真維斯店一天時(shí)間銷售了19000元，超出預(yù)期17000元。

英語(yǔ)語(yǔ)境中，“營(yíng)銷”寫做“Marketing”，即“Market”的現(xiàn)在進(jìn)行時(shí)，通俗解釋是不斷拓展市場(chǎng)。華中區(qū)副總經(jīng)理、河南口岸副總經(jīng)理的成長(zhǎng)故事告訴我們：把“Market”變成“Marketing”，離不開(kāi)人。

進(jìn)而言之，1997年，楊釗在《創(chuàng)業(yè)?守業(yè)?人生》一書(shū)中寫道：“企業(yè)經(jīng)營(yíng)的真正力量在于5%的技術(shù)加95%的心理。”具體到真維斯，這個(gè)2000年立志于“全方位努力落實(shí)成為中國(guó)休閑服裝零售領(lǐng)導(dǎo)者”的品牌清楚，無(wú)論目標(biāo)多遠(yuǎn)大，最終落腳點(diǎn)還是銷售，將“營(yíng)銷”與“心理”結(jié)合，“調(diào)動(dòng)士氣”，完全信賴那群負(fù)責(zé)營(yíng)銷的年輕的口岸經(jīng)理。

一樣從真維斯普通店員成長(zhǎng)為口岸總經(jīng)理的西北口岸總經(jīng)理的經(jīng)歷也頗有特點(diǎn)。

16年后的今天，西北口岸總經(jīng)理依然清楚地記得，1996年1月，他從石家莊紡織局辦好離職手續(xù)，放棄了單位分的房子，義無(wú)反顧地加入了真維斯河北分公司。

然而，理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)卻很骨感。入職第二天，這位前國(guó)家公務(wù)員興致勃勃地去真維斯報(bào)到時(shí)，居然被分配到了石家莊北國(guó)商城真維斯柜臺(tái)當(dāng)實(shí)習(xí)店員。西北口岸總經(jīng)理現(xiàn)在回想起當(dāng)時(shí)的感受是，有些失望，還特別怕遇見(jiàn)熟人?！拔蚁?，要是被原單位領(lǐng)導(dǎo)同事看到我放著公務(wù)員不當(dāng)，跑去當(dāng)柜臺(tái)售貨員，他們?cè)撛鯓幼h論我啊。”

不過(guò)，他堅(jiān)持了下來(lái)。很快，公司派他去開(kāi)拓山西市場(chǎng)，第一站太原，當(dāng)時(shí)大進(jìn)投資已經(jīng)安排了一個(gè)團(tuán)隊(duì)在太原，可進(jìn)度坎坷，百轉(zhuǎn)千回仍理不出頭緒。

這是一場(chǎng)曠日持久、又?jǐn)?shù)年一瞬的開(kāi)拓，努力與眼界決定了一切。

前半年，西北口岸總經(jīng)理逛遍太原商場(chǎng)，幾乎“把一輩子要逛的商場(chǎng)都逛完了”。他得出結(jié)論：

“太原市場(chǎng)大，卻不好開(kāi)發(fā)。太原市民相信品牌，但沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)真維斯?！贝藭r(shí)，太原已有了幾個(gè)定位相似的休閑服裝品牌，真維斯屬于后來(lái)者。不過(guò)，他意外地發(fā)現(xiàn)，“街頭店鋪比商場(chǎng)柜臺(tái)的效果要好。街上人來(lái)人往，招牌掛出來(lái)，所有人都能看到，這就是最直接的廣告”。

“在山西沒(méi)有熟人”的西北口岸總經(jīng)理和同事們，拿著地圖“掃街找店鋪”，辦法“愚笨”且無(wú)奈。每天翻報(bào)紙，看哪有鋪面出租，就趕過(guò)去談，終于找到理想的店鋪?zhàn)饬讼聛?lái)。

店鋪裝修時(shí)，過(guò)路市民好奇地詢問(wèn)：“真維斯賣什么吃的？”這讓西北口岸總經(jīng)理哭笑不得：“不賣吃的，賣休閑服?！碧忻竦谝淮沃懒苏婢S斯。

又過(guò)了半年時(shí)間，太原第一家分店開(kāi)張?！?0立方米的招牌立在門頭，（形象）馬上立了起來(lái)。顧客很多，店內(nèi)擠滿了人?！闭婢S斯“一炮打響”，迅速升溫。

隨后，真維斯以太原為原點(diǎn)，山西市場(chǎng)百花齊放——大同、陽(yáng)泉、臨汾、晉城，有代表性的城市陸續(xù)開(kāi)發(fā)完畢。幾年下來(lái)，真維斯在山西省開(kāi)了19家連鎖店，西北口岸總經(jīng)理也做到業(yè)務(wù)經(jīng)理兼行政副經(jīng)理，直至2004年調(diào)任西北口岸。

奧地利作家茨威格在《當(dāng)人類群星閃耀時(shí)》-書(shū)中有言：“一個(gè)人生命中最大的幸運(yùn)，莫過(guò)于在他年富力強(qiáng)的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)了自己生活的使命?！比A中區(qū)副總經(jīng)理、河南口岸副總經(jīng)理，以及西北口岸總經(jīng)理只是真維斯17個(gè)口岸經(jīng)理中的一員，他們的背后，還有許多真維斯一線銷售人員。他們充滿著激情與夢(mèng)想，從基層起步。在真維斯，有人找到了實(shí)現(xiàn)理想的平臺(tái)，有人得到了施展抱負(fù)的空間，有人培養(yǎng)了日后創(chuàng)業(yè)的頭腦，還有人得到了受人尊敬的職位。也有的人最終離開(kāi)，但至少收獲了經(jīng)驗(yàn)與財(cái)富。

“我們現(xiàn)在開(kāi)店的速度，以100平方米的店鋪為例，大約只需要7~10天，因?yàn)樗械臇|西都是現(xiàn)成的，貨架擺好，基本上就可營(yíng)業(yè)了。”大進(jìn)店鋪發(fā)展部總監(jiān)說(shuō)這話時(shí)面色平靜。

顯然，以10天的開(kāi)店周期為例，真維斯若要追求門店數(shù)量上的突破，異常輕松。但是，商業(yè)史上，從來(lái)不缺“野心家”，單純追求數(shù)字增長(zhǎng)的豪言壯語(yǔ)更是不勝枚舉。

豪言發(fā)出者，無(wú)不雄心壯志，聲言極短時(shí)間內(nèi)沖進(jìn)“××強(qiáng)”，銷售做到“多少多少億”。結(jié)果往往是，盲目的增長(zhǎng)崇拜最終導(dǎo)致野心家重負(fù)難釋。

歷史證明，誰(shuí)能把握細(xì)節(jié)，并在行進(jìn)中及時(shí)校正方向，誰(shuí)就能避免重蹈覆轍。

真維斯對(duì)于增長(zhǎng)的態(tài)度也曾極目四舉——百市千店計(jì)劃，豪言猶在耳側(cè)。一場(chǎng)危機(jī)，讓它重新審視市場(chǎng)，并迅速轉(zhuǎn)型。之后，真維斯“縱深挖掘”，在原有直營(yíng)店數(shù)量穩(wěn)定增長(zhǎng)的基礎(chǔ)上，向下發(fā)展，細(xì)分市場(chǎng)，把店鋪開(kāi)到城市社區(qū)、縣城，甚至村鎮(zhèn)去。

今天，數(shù)字已經(jīng)證明了真維斯的成就：2800家店鋪，幾乎遍布了中國(guó)大江南北、各個(gè)市縣；城市中門店體量大、銷售額高，年銷售數(shù)額在千萬(wàn)以上的大店不在少數(shù)。另一方面，市場(chǎng)細(xì)分，空間擴(kuò)大，但戰(zhàn)線也相應(yīng)拉長(zhǎng)，單店市場(chǎng)容量變小，以前100家店鋪能完成的銷售任務(wù)，現(xiàn)在要開(kāi)200家。

因此，如何在縱向細(xì)分的前提下，保持品牌有質(zhì)量地增長(zhǎng)，又成為擺在真維斯面前的難題。

就在幾年前，大進(jìn)加盟業(yè)務(wù)做得有聲有色，新增店面多，李仲安享受著“增長(zhǎng)”帶來(lái)的滿足感。一次行政會(huì)上，楊勛卻“潑了冷水”，“老板批評(píng)我，他說(shuō)他不要‘假增長(zhǎng)…。

何謂“假增長(zhǎng)”？

李仲安解釋：

“新店鋪增長(zhǎng)很快。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間，由于種種原因，新店鋪生意不理想而不得不關(guān)掉或茍延殘喘，報(bào)表上留下的只是一個(gè)輕佻的增長(zhǎng)數(shù)字。”

于是，楊勛提出“開(kāi)新店，保持節(jié)奏不求快；原店業(yè)務(wù)要穩(wěn)定增長(zhǎng)”。

“原店”，顧名思義，即已開(kāi)店鋪。楊勛定下每年原店銷售增長(zhǎng)目標(biāo)是6%~8%。一些口岸經(jīng)理頗有不解：“前年增長(zhǎng)6%，去年增長(zhǎng)6%，為什么今年還是增長(zhǎng)6%?”

對(duì)此，楊勛回答：“每一年的6%都不相同。人力、租金等成本在上漲，基數(shù)變大，增長(zhǎng)6%絕對(duì)值也變大了。別的品牌往往能開(kāi)的店鋪先開(kāi)了再說(shuō)，這可能將80%的力量用在找加盟商、開(kāi)新店。相對(duì)于這些同行，我們80%的精力放在了原店?duì)I銷?？傊碌暝隽坎皇菃?wèn)題，重要的是原店生意增長(zhǎng)?！?/p>

實(shí)際執(zhí)行中，卻產(chǎn)生了一個(gè)“障論”：每年新店數(shù)增長(zhǎng)，老板滿意，口岸副總卻不滿意，覺(jué)得“明明可以開(kāi)更多”。比如，發(fā)展部門找鋪位，談好租約和租金，打算投資100萬(wàn)。業(yè)務(wù)部門實(shí)地考察，為求穩(wěn)，評(píng)估只定為80萬(wàn)。評(píng)估保守，導(dǎo)致一些店鋪應(yīng)該開(kāi)，卻沒(méi)有開(kāi)成。

發(fā)展部門開(kāi)店鋪有自己的考核指標(biāo)，如此一來(lái)，矛盾出現(xiàn)，楊勛提出，“今后遇此情況，發(fā)展部門可以上訴，到總部直接找我”。

天下之大，大概很難找到這樣的老板，不要快，而求慢。正如楊勛所言：

“所有的東西，應(yīng)該一步一個(gè)腳印，不是說(shuō)不讓你跑，而是不要急著太快。”

這是兩者的區(qū)別——前者追求數(shù)量，后者追求質(zhì)量。

市場(chǎng)如水奔流，無(wú)時(shí)不處于變動(dòng)中，任何一個(gè)變化因素，均可影響銷售。然而，萬(wàn)變不離其宗，終有規(guī)律可循。按照美國(guó)營(yíng)銷大師勞特朋的“4C理論”，顧客(Customer)、成本(Cost)、便利(Convenience)和溝通(Communication)是企業(yè)可操控的4個(gè)方面，合理組合即可達(dá)成預(yù)期銷售效果。

時(shí)至今日，市場(chǎng)變化日迅一日，顧客需求繁復(fù)多變，“4C理論”仍受許多零售企業(yè)推崇，成為其市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的指導(dǎo)原則。當(dāng)然，不同企業(yè)對(duì)“4C”的側(cè)重存在差別，有些將“成本”放在首位，有些則注重“顧客”，旨在面向客戶，提供有價(jià)值的服務(wù)?！巴ㄟ^(guò)‘4C’有機(jī)組合提高所謂的“性價(jià)比’，百變戰(zhàn)術(shù)，以期雙贏?！边@正是真維斯恒久堅(jiān)持的營(yíng)銷戰(zhàn)略。

戰(zhàn)術(shù)一，中國(guó)市場(chǎng)屬性獨(dú)特，開(kāi)拓空白市場(chǎng)，須“見(jiàn)招拆招”。

青島第一家真維斯開(kāi)在商場(chǎng)，合作方式不是“支付租金”，而是“扣點(diǎn)”——按銷售比例拆賬。如果生意好，大家雙贏；生意不好，拆賬分擔(dān)。

而在南方市場(chǎng)，如廣東，商場(chǎng)的進(jìn)入門檻很高，進(jìn)場(chǎng)條件苛刻，真維斯便將突破口聚焦在大型連鎖商超，找到家樂(lè)?！?yàn)檎婢S斯在北方與該超市有良好合作——切入進(jìn)去。等站穩(wěn)腳跟之后，再?gòu)纳钲谏啼佔(zhàn)钔臇|門步行街外圍入手，步步逼近。

戰(zhàn)術(shù)二，商場(chǎng)、超市、街邊門店顧客類型不同，配貨比例“因地制宜”。

真維斯商場(chǎng)、超市店，都被稱為“店中店”，不過(guò)兩者消費(fèi)人群差異極大。前者多年輕群體，配貨時(shí)潮流款多、基本款少。逛超市的人多是上了年紀(jì)的顧客，買衣服習(xí)慣“連試穿都懶得試，覺(jué)得合適拿上就走”，相應(yīng)服飾以基本款為主，便宜，單品比例大。

利潤(rùn)分配也有區(qū)別。門店租金固定，生意好，利潤(rùn)自然多。商場(chǎng)里涉及分賬，不能放太多減價(jià)貨品，“減價(jià)商品本身毛利低，再拆賬，利潤(rùn)就更少”。

戰(zhàn)術(shù)三，市場(chǎng)環(huán)境瞬息萬(wàn)變，配貨、銷售預(yù)算“因時(shí)制宜”。

服裝行業(yè)也要“看天吃飯”，氣溫會(huì)影響銷售額。道理很簡(jiǎn)單，當(dāng)天氣過(guò)熱或過(guò)冷時(shí)，消費(fèi)者外出購(gòu)物的概率會(huì)降低，時(shí)間也會(huì)減少，因而直接影響服裝銷售情況。

不僅如此，當(dāng)某一年的氣溫異常于其他年份時(shí)，消費(fèi)者的消費(fèi)行為也會(huì)發(fā)生變化。比如，遭遇暖冬，受氣溫影響，消費(fèi)者對(duì)羽絨服裝等保暖性強(qiáng)的外套類衣物的消費(fèi)需求會(huì)降低，對(duì)一般厚度的服裝消費(fèi)需求可能升高。市場(chǎng)需求會(huì)反映到終端銷售結(jié)果上來(lái)。通過(guò)分析溫度及銷售對(duì)比往年的變化，排除了天氣等短暫的客觀因素影響后，可以更準(zhǔn)確地判斷產(chǎn)品未來(lái)的銷售走勢(shì)，以制定相應(yīng)對(duì)策。當(dāng)預(yù)計(jì)會(huì)有積壓存貨風(fēng)險(xiǎn)便及時(shí)減價(jià)促銷，相反如預(yù)計(jì)銷售會(huì)持續(xù)超出預(yù)算，便需要及時(shí)作貨品補(bǔ)充，避免很多商家常犯的毛病，例如遇到短暫的提前降溫令厚身貨品銷售急升，因而錯(cuò)誤高估未來(lái)的銷售，大幅加大訂貨量，最終造成存貨積壓。

真維斯意識(shí)到溫度與銷售之間的可能關(guān)系，開(kāi)始密切關(guān)注溫度變化情況。

顯示了真維斯某口岸商品銷售與同期溫度的對(duì)比數(shù)據(jù)。綜合2011年每天和2010年同期的正店銷售與氣溫走勢(shì)（包括最高溫度、最低溫度及平均溫度），真維斯以此作為貨品安排策略的重要參考指標(biāo)之一，幫助制定上貨、返倉(cāng)等具體的配貨策略。

戰(zhàn)術(shù)四，店鋪陳列有技巧，獨(dú)創(chuàng)“九宮格”陳列方式，“因店制宜”。

真維斯有一個(gè)“三期三類貨”配貨原則：每個(gè)月推一期新貨，為當(dāng)期貨；銷售期一過(guò)，就是過(guò)期貨；其他在售產(chǎn)品均屬于過(guò)季貨。

當(dāng)期貨最新出，代表品牌形象，陳列方面會(huì)主推；過(guò)期貨可能會(huì)有斷色斷碼，需要促銷；第三類在售貨則采取減價(jià)銷售。而貨品擺放上，則采用“九宮格”的陳列方式將店鋪劃分為類似“九宮格”的9個(gè)區(qū)域，對(duì)三類貨品在各個(gè)區(qū)域內(nèi)進(jìn)行排列組合，以達(dá)到最佳陳列效果，提高店鋪的整體銷售業(yè)績(jī)。

當(dāng)然，這只是一個(gè)較籠統(tǒng)的分類。事實(shí)上，真維斯對(duì)整個(gè)零售過(guò)程有完善的管理系統(tǒng)，真維斯有位高級(jí)店長(zhǎng)曾感言：“真維斯知道每個(gè)月有預(yù)算，每天有預(yù)算，每個(gè)品種有預(yù)算，具體到每家店每個(gè)時(shí)段都有預(yù)算?！?/p>

企業(yè)戰(zhàn)略管理中，智力、想象力和知識(shí)都是重要資源，也只有通過(guò)管理者富有成效的工作，才能將資源轉(zhuǎn)化為成果。

旭日靠制衣起家，對(duì)生產(chǎn)與零售關(guān)系有著比一般品牌更深刻的認(rèn)知。劉偉文說(shuō)：“零售不像做工廠，不像做自建項(xiàng)目，它的范圍不局限于一個(gè)工廠或城市。零售做得好，必須全部鋪開(kāi)，零售人面對(duì)的人事問(wèn)題、公關(guān)問(wèn)題、工商稅務(wù)問(wèn)題等，每一個(gè)都是難點(diǎn)?！彼浴靶g(shù)業(yè)有專攻，專業(yè)人做擅長(zhǎng)事”，才能保證效率。真維斯在中國(guó)內(nèi)地的20年，就是“讓零售人專門做零售事”的20年。

事實(shí)上，多數(shù)本土休閑服裝品牌零售采購(gòu)不分家，店長(zhǎng)有采購(gòu)權(quán)，容易分心。真維斯不同，零售、采購(gòu)、生產(chǎn)獨(dú)立，采購(gòu)交給貿(mào)易公司——這樣架構(gòu)下的零售人員更能“專注于零售”。

“零售人做零售事”也是出于現(xiàn)實(shí)的必然。

真維斯進(jìn)入內(nèi)地，不缺采購(gòu)、管理人員，唯獨(dú)缺少零售、營(yíng)銷人才，多數(shù)人才從香港引進(jìn)。他們就職時(shí)，采購(gòu)、運(yùn)營(yíng)等部門已經(jīng)獨(dú)立開(kāi)來(lái)，從制度上保證了他們只需專注本職工作，他們定好產(chǎn)品，交給采購(gòu)去做。

零售和采購(gòu)分家，真維斯具體的方法是，“按照不同業(yè)務(wù)分割成立不同的獨(dú)立的分公司，不同管理模式管理，自負(fù)盈虧。相互之間是兄弟公司關(guān)系，但又存在內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，以此鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)新”。

真維斯進(jìn)入內(nèi)地之前，旭日集團(tuán)就已經(jīng)設(shè)立大進(jìn)國(guó)際和力佳洋行兩家采購(gòu)公司。真維斯對(duì)采購(gòu)公司擁有自主選擇權(quán)，通過(guò)任何一家洋行采購(gòu)，都以采購(gòu)產(chǎn)品的最終性價(jià)比高低取舍合作對(duì)象，避免零售人員涉足采購(gòu)。

其次，真維斯采用優(yōu)化過(guò)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)管理，減少煩瑣環(huán)節(jié)，減輕零售人員的工作負(fù)擔(dān)。

具體執(zhí)行上，真維斯的店長(zhǎng)手里有預(yù)算，但只對(duì)整體方向有自主權(quán)，產(chǎn)品價(jià)格上基本無(wú)權(quán)決定。真維斯有完善的定價(jià)體系，每個(gè)店的產(chǎn)品都由該地區(qū)市場(chǎng)部統(tǒng)一管理配送，根據(jù)計(jì)算出的店鋪的貨品行銷速度，按需配貨。真維斯認(rèn)為，“店長(zhǎng)有權(quán)根據(jù)哪個(gè)款好賣哪個(gè)款不好賣要求給貨，這其實(shí)很亂。因?yàn)?，店長(zhǎng)要貨肯定是賣得最好的款，要多了消費(fèi)者選擇余地也小了，不好賣也好賣了，這并不可靠”。在某種程度上，這樣規(guī)范減少了人為決策風(fēng)險(xiǎn)。

每家店人手都有限，要向總部訂貨、補(bǔ)貨，又要盤點(diǎn)等，人力物力肯定不夠。真維斯自己開(kāi)發(fā)的零售管理系統(tǒng)在國(guó)內(nèi)數(shù)一數(shù)二，從預(yù)算、買貨到貨品結(jié)構(gòu)分析，一應(yīng)俱全，任務(wù)層層分解，落實(shí)到位，每個(gè)零售人員對(duì)分內(nèi)之事都有清醒的認(rèn)知和把握。

為便于調(diào)配、檢查、監(jiān)督貨品，提升銷售，楊勛在2010年初將“三期貨品”的管理模式引入零售中。

“三期貨品”突破了慣常的零售模式，是一種全新“定義”的貨品管理理念，它對(duì)各部門履行職責(zé)有清晰的定義：市場(chǎng)部保證“各期”貨品的配貨與存貨結(jié)構(gòu)；業(yè)務(wù)部和前線員工明確貨品的主次之分；推廣部針對(duì)性地進(jìn)行店鋪貨品陳列及要求其他各部門進(jìn)行相關(guān)配合。

具體來(lái)講，真維斯在一年內(nèi)把貨品分為春、夏、秋、冬四季及12期貨，每期預(yù)算8或9周銷售：當(dāng)期——當(dāng)季有預(yù)算；過(guò)期——當(dāng)季無(wú)預(yù)算；過(guò)季——非當(dāng)季。

“三期貨品”將工作流程標(biāo)準(zhǔn)化，它在實(shí)際指導(dǎo)與實(shí)踐中有如下意義：

1．它是口岸制訂未來(lái)銷售和配貨計(jì)劃的基礎(chǔ)。

基于對(duì)“三期貨品”有理解，實(shí)際工作中，真維斯能明確細(xì)致地分析出各期貨品現(xiàn)時(shí)的存銷、達(dá)成及超前落后情況，檢查配貨是否合理，店前陳列是否合理，價(jià)位制定是否合理。

2．它是銷售中調(diào)整策略的依據(jù)。

例如，2011年6月中旬，夏三期貨品上貨時(shí)，前期貨品（夏二期及以前）銷售滯后導(dǎo)致存貨積壓較大，公司立即根據(jù)三期貨品存銷情況，隨機(jī)應(yīng)對(duì)。

3．貨品調(diào)整，確保店鋪有充足適銷貨品。

季節(jié)轉(zhuǎn)換及天氣異常，口岸可靈活調(diào)整店鋪“三期貨品”的結(jié)構(gòu)比例，以在天氣不配合及顧客消費(fèi)不穩(wěn)定的情況下?tīng)?zhēng)取最大銷售。

4．各期貨品訂立合理促銷模式。

當(dāng)期貨品，原則上不減價(jià)；過(guò)期貨品，如銷售落后，可采用促銷（“一件8折，二件7折”）等方式加快流轉(zhuǎn)；過(guò)季貨品，已過(guò)上年銷售，通過(guò)降低價(jià)位，直接吸引顧客。

正因?yàn)椤白屃闶廴藢ｉT做零售事”，真維斯不提倡加班。如果發(fā)現(xiàn)店員加班，店長(zhǎng)首先反思“是不是內(nèi)部溝通不暢，或有分神事使其工作不夠?qū)Ｗ?，造成拖沓”?/p>

除以上兩點(diǎn)，真維斯還是國(guó)內(nèi)最早從香港聘請(qǐng)專業(yè)零售人士幫帶內(nèi)地員工的品牌。

之后，真維斯又與惠州學(xué)院合辦開(kāi)設(shè)服裝銷售專業(yè)?；葜輰W(xué)院前院長(zhǎng)史義民記得，“1995年楊釗提出零售專業(yè)又屬國(guó)內(nèi)第一”。

再后來(lái)，真維斯開(kāi)展加盟。真維斯在洽談加盟商時(shí)，通常開(kāi)門見(jiàn)山地要求加盟商心態(tài)平穩(wěn)，“專注”、“不貪心”。找到對(duì)的人，真維斯會(huì)按照自營(yíng)店的要求和標(biāo)準(zhǔn)，協(xié)助加盟商把門店管理一步一步規(guī)范起來(lái)。

劉偉文說(shuō)過(guò)：

“真維斯不求年年第一，這個(gè)很辛苦。追求第一，意味著你時(shí)刻都要看清對(duì)手在做些什么，然后嘗試著打敗他。這種做法有時(shí)候很不劃算?！?/p>

做生意，其實(shí)更是在做人。心態(tài)決定了一個(gè)人為人處世的方式，同樣，企業(yè)的商業(yè)心態(tài)也決定了它的市場(chǎng)走向。一家企業(yè)能夠走多遠(yuǎn)，很大程度上取決于它的心胸、態(tài)度和格局。

一個(gè)完全競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，行業(yè)參與者必然會(huì)越來(lái)越多。按照邁克爾?波特的觀點(diǎn)，市場(chǎng)的“五種競(jìng)爭(zhēng)力”中，來(lái)自“現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)”是企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)?，F(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者慣用的競(jìng)爭(zhēng)手段不外乎價(jià)格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)，意在通過(guò)打壓對(duì)手獲得比較優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而擴(kuò)大份額。

傳統(tǒng)觀點(diǎn)，商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，己方份額的增加，必然以對(duì)方份額的減少為代價(jià)。為了阻擊優(yōu)衣庫(kù)，某本土新興品牌旗幟鮮明地開(kāi)發(fā)針對(duì)性產(chǎn)品，并且不惜將價(jià)格拉低一半并提早數(shù)月上市搶奪先機(jī)。諸如此類，國(guó)內(nèi)服裝行業(yè)各品牌從臺(tái)前到幕后的較量，早已不是新鮮事。

商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，雖關(guān)利益，其實(shí)不致生死。換個(gè)心態(tài)和角度，也許別有洞天。

外來(lái)者不斷涌入，本土品牌花招百出，可真維斯異常淡定。楊勛有自己的信仰和操守：在中國(guó)，我們不覬覦別人的份額，而是專注保持自己的份額。

“很多員工問(wèn)我，現(xiàn)在的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)有沒(méi)有壓力。我說(shuō)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是正常的，每個(gè)行業(yè)，每一個(gè)階段都會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)。但是，我們不光要認(rèn)識(shí)到競(jìng)爭(zhēng)，還要看到中國(guó)的休閑服市場(chǎng)每年不低于30%的增長(zhǎng)。整個(gè)行業(yè)蛋糕都在增大，我們?nèi)ァ浴龃蟮牟糠?，為什么想著去吃別人碗里的呢？我也不要求真維斯每年有50%~100%的增長(zhǎng)，15%~20%的增長(zhǎng)就可以了?！睏顒渍f(shuō)，“至于這個(gè)比行業(yè)增長(zhǎng)還小的比例到底慢不慢，要看從哪個(gè)角度想。跟別的牌子比，今年我們可能慢；不過(guò)，5到10年后再看，我們不僅活下來(lái)，還活得很好，那還慢不慢？”

在真維斯看來(lái)，波特“五力模型”中，討價(jià)還價(jià)的買方才是最大的競(jìng)爭(zhēng)者。和顧客競(jìng)爭(zhēng)？沒(méi)錯(cuò)！品牌可以通過(guò)降價(jià)、推廣，把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甩在后面，但顧客并不一定領(lǐng)情。他們總是傾向于購(gòu)買質(zhì)量高、服務(wù)優(yōu)、價(jià)格低的產(chǎn)品。因此，與其舍本逐末、緣木求魚(yú)，不如回歸本源，將顧客放在第一位，為滿足他們多變的需求而不懈努力。

這與彼得?德魯克的觀點(diǎn)不謀而合，“從經(jīng)營(yíng)的最終結(jié)果也就是顧客的角度來(lái)說(shuō)，營(yíng)銷就是企業(yè)的一切……對(duì)‘經(jīng)營(yíng)目的’的有效定義只有一種，那就是‘創(chuàng)造顧客’……正是顧客決定了企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的內(nèi)涵”。顧客的語(yǔ)言是世界上最動(dòng)聽(tīng)的語(yǔ)言。

回過(guò)頭來(lái)，“很多外國(guó)品牌進(jìn)來(lái)是為了掙錢，這個(gè)沒(méi)有錯(cuò)。但一開(kāi)始就把贏利放在首位，心態(tài)就已經(jīng)偏了。要先熟悉這個(gè)市場(chǎng)，熟悉中國(guó)的管理方式，搭建本土的管理架構(gòu)吧？這都需要有前瞻性的考慮：想來(lái)干嗎？想在多長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)完成？打算付出多少代價(jià)？想賺快錢，可以，廣告轟炸、瘋狂擴(kuò)張，問(wèn)題是這樣能走多遠(yuǎn)？”張慧儀解釋說(shuō)，“所以我對(duì)外來(lái)的品牌有什么看法？我沒(méi)有看法，他有他的優(yōu)勢(shì)，我們有我們的歷史?！?/p>

能夠提供給顧客多少價(jià)值，顧客自然會(huì)回報(bào)給企業(yè)多少價(jià)值。這是一個(gè)“點(diǎn)對(duì)面”的邏輯，一家企業(yè)的生命長(zhǎng)短取決于有多少“買企業(yè)賬”的顧客。

的確，每個(gè)階段都會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)者。1996年，真維斯的長(zhǎng)沙之旅面臨著一個(gè)臺(tái)灣和一個(gè)香港品牌的挑戰(zhàn)，大家在同一家百貨商場(chǎng)，賣同一概念的衣服。15年后，這兩個(gè)牌子淡出長(zhǎng)沙。期間，又不斷有新的品牌涌現(xiàn)。它們中有的會(huì)將店開(kāi)在每一家真維斯門店的附近公然競(jìng)爭(zhēng)，有的會(huì)最露骨地挖真維斯的口岸管理人員、店長(zhǎng)甚至店員。可真維斯從未將它們當(dāng)做競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這個(gè)驕傲的品牌只在乎顧客，只懂得“求諸于己”，不斷地對(duì)品質(zhì)精益求精。

中國(guó)改革開(kāi)放在遭逢困阻之后重新上路的次年，真維斯正式進(jìn)入內(nèi)地，真維斯的成長(zhǎng)伴隨改革的進(jìn)程，雖非觸目驚心，卻也幾番起伏。

隨著時(shí)光推移，沉積下來(lái)的正是品牌自身的魅力。大多企業(yè)殊途同歸，但凡可稱為品牌者，皆因其能自成一格。

休閑服市場(chǎng)蓬勃興起，顧客需求逐漸多樣，如何進(jìn)一步了解消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣與需求？如何及時(shí)調(diào)整真維斯下一步定位及策略？管理層提議展開(kāi)“焦點(diǎn)訪談”——邀請(qǐng)數(shù)十位顧客參與互動(dòng)，期間將多個(gè)不同品牌的衣服，剪掉商標(biāo)，請(qǐng)參與者挑選心儀之物，并且辨別其品牌，若能正確搭配，則免費(fèi)獲得該款衣物。

10次的“焦點(diǎn)訪談”，給真維斯帶來(lái)了很多有參考價(jià)值的結(jié)論：比如女性顧客傾向于通過(guò)顏色和款式挑選喜愛(ài)的衣物；而男性顧客更注重服裝的品質(zhì)。管理層深入了解到顧客需求，確定了品牌發(fā)展方向，幫助公司實(shí)現(xiàn)2005~2009年每年業(yè)績(jī)均以雙位數(shù)增長(zhǎng)。

種種一手素材匯聚成河，品牌的“獨(dú)門秘籍”日益成型，漸漸浮出水面。

“焦點(diǎn)訪談”的意義是直接面向終端客戶訪談與調(diào)查。由此延伸而來(lái)，真維斯與多家院校合作，通過(guò)海量問(wèn)卷、匿名顧客調(diào)查訪談等方式，形成對(duì)各個(gè)口岸的有針對(duì)性的調(diào)查報(bào)告。這一方面有效利用了院校的人力資源、共創(chuàng)了服裝專業(yè)的實(shí)踐平臺(tái)；同時(shí)，許多參與實(shí)踐調(diào)查的學(xué)生在活動(dòng)中能設(shè)身處地地感受到品牌的力量，畢業(yè)之后部分愿意留下成為真維斯的一員。毫無(wú)疑問(wèn)，“焦點(diǎn)訪談”等針對(duì)市場(chǎng)調(diào)查的活動(dòng)又成為真維斯的人才儲(chǔ)備手段。直到今天，真維斯全國(guó)范圍內(nèi)17個(gè)口岸，以此模式進(jìn)行合作的大學(xué)超過(guò)20家。

既然是人才儲(chǔ)備，所需時(shí)日自然久遠(yuǎn)。

早在1995年，楊釗、楊勛就建議與惠州學(xué)院合辦“服裝零售專業(yè)”，當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)的大多數(shù)服裝院校對(duì)此類專業(yè)聞所未聞。事實(shí)上，“校企合作”在西方商業(yè)界早是行之有效的模式，對(duì)于高校和企業(yè)而言，沒(méi)有什么比“知識(shí)資源轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)效益”更激動(dòng)人心了。

然而當(dāng)時(shí)中國(guó)內(nèi)地未引入這種模式，真維斯與惠州學(xué)院的合作可謂開(kāi)風(fēng)氣之先。雖說(shuō)起步階段面臨人力、物力之困，實(shí)際的“服裝零售專業(yè)”也只有兩個(gè)班，但即便如此，北方的大多院校開(kāi)辦類似的專業(yè)，也要等到3年之后。

在零售班的基礎(chǔ)上，雙方又合辦了“研究社”，形式上模仿日本企業(yè)與高校之間建立的“互助人才培養(yǎng)機(jī)制”。1997年，研究社招生，每年向旭日集團(tuán)輸送數(shù)十名營(yíng)銷人才。

做零售，最終面對(duì)的不是競(jìng)爭(zhēng)者或合作者，而是顧客。

美國(guó)未來(lái)學(xué)家阿爾文?托夫勒在其著作《第三次浪潮》中也曾談到，未來(lái)生產(chǎn)者和消費(fèi)者的界限將逐漸模糊，二者將融合為一體。消費(fèi)者參與到產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)環(huán)節(jié)中，“生產(chǎn)型消費(fèi)者”(Prosumer)誕生，將改變整個(gè)價(jià)值鏈的增值邏輯，改變顧客品牌界面的構(gòu)筑方式。

就如“焦點(diǎn)訪談”，大多數(shù)人肯定會(huì)選擇“風(fēng)格沉穩(wěn)又不失時(shí)尚、品質(zhì)值得信賴”的衣服，而這恰恰就是真維斯品牌的自我定位。

價(jià)格、價(jià)值與服務(wù)是顧客購(gòu)買產(chǎn)品時(shí)所參考的基本標(biāo)準(zhǔn)。把自己浸淫于目標(biāo)顧客的生活中，不斷與他們互動(dòng)、溝通，才能了解他們的需求，從而提供價(jià)格相當(dāng)、價(jià)值匹配、服務(wù)稱心的產(chǎn)品。

除此之外，楊勛相信：“以往顧客買衣服，‘圖便宜’；現(xiàn)在顧客標(biāo)準(zhǔn)從單純的‘最便宜’升級(jí)成‘最滿意’?！彼?，受限成本上漲，品牌要對(duì)衣服提價(jià)，“焦點(diǎn)訪談”同樣能在第一時(shí)間了解到什么樣的服務(wù)改進(jìn)能抵消或減輕顧客對(duì)價(jià)格上漲產(chǎn)生的不滿。

再如，貨品組合上要作調(diào)整——低價(jià)位的東西減少，中價(jià)位的東西增加，各口岸大規(guī)模推廣這項(xiàng)策略前，品牌必須想到“顧客是否接受”。于是，選擇性展開(kāi)一兩次“焦點(diǎn)訪談”，看看顧客對(duì)中價(jià)位服裝與低價(jià)位服裝品質(zhì)差距的感受再作判定。

不過(guò)，不管策略怎樣調(diào)整，有一點(diǎn)始終不變——產(chǎn)品“物超所值”，這也是“焦點(diǎn)訪談”終極目標(biāo)所在。即便真維斯較之以前漲價(jià)，但在十多件拆去標(biāo)簽的不同品牌服裝中，真維斯依然品質(zhì)最好，價(jià)格便宜。在這相對(duì)與絕對(duì)的價(jià)格上漲的對(duì)比下，顧客感受不言自明。

強(qiáng)力的營(yíng)銷隊(duì)伍是真維斯打開(kāi)市場(chǎng)的前提。他們年輕并注重效率，能夠與顧客進(jìn)行舒適愉快的互動(dòng)，提高顧客對(duì)購(gòu)買體驗(yàn)的滿意度；他們能敏銳地把握客戶細(xì)微的需求變化，迅速獲得市場(chǎng)反饋信息。與其他崗位相比，一線銷售人員更需要“吃苦耐勞”，甚至在開(kāi)拓市場(chǎng)時(shí)還可能遭受他人的誤解與反感。僅靠成功學(xué)的激勵(lì)，或許能讓真維斯一線銷售員工保持一時(shí)激情，卻很難讓其保持持續(xù)的斗志。而最關(guān)鍵的是，真維斯為他們提供了人性化的工作環(huán)境。為擴(kuò)充營(yíng)銷人員階梯隊(duì)伍，真維斯未雨綢繆，加強(qiáng)與院校的合作力度，保證充分的人才儲(chǔ)備。

人們?cè)缫褜?duì)“銷售額實(shí)現(xiàn)幾百萬(wàn)、上千萬(wàn)甚至過(guò)億”的狂想式營(yíng)銷司空見(jiàn)慣，理性的楊勛卻倡導(dǎo)“穩(wěn)扎穩(wěn)打”的營(yíng)銷策略。如此一來(lái)，會(huì)形成自上而下的價(jià)值滲透，銷售人員就會(huì)少一些浮躁與冒進(jìn)，多一些務(wù)實(shí)與理性。

營(yíng)銷既要講“術(shù)”更要講“道”。為消滅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，竭澤而漁式的“惡戰(zhàn)”不可取，相反，提升自身品牌價(jià)值才是最重要的。

提升品牌價(jià)值，往往能獲得顧客的青睞，并有長(zhǎng)期回報(bào)，最終的定位還需回到“顧客至上”上來(lái)。真維斯始終堅(jiān)持為顧客提供“物超所值”的產(chǎn)品，這是其以不變應(yīng)萬(wàn)變之“道”，也是其營(yíng)銷的靈魂原則。而且，真維斯對(duì)客戶的重視，也會(huì)“無(wú)心插柳”形成外力營(yíng)銷，即顧客自發(fā)的口碑營(yíng)銷。口碑營(yíng)銷滾雪球式的宣傳方式，會(huì)在短時(shí)間內(nèi)得到廣泛的傳播，而且口碑宣傳比廣告、媒體軟文更有權(quán)威性與說(shuō)服力。

對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，其他購(gòu)買者的評(píng)價(jià)是最有價(jià)值的參考。他們具備購(gòu)買經(jīng)驗(yàn)，享受著企業(yè)提供的服務(wù)，因而在評(píng)價(jià)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)上也最有發(fā)言權(quán)。