1886年，一個(gè)名叫約翰•彭伯頓的藥劑師試驗(yàn)一種新配方，他挑選了幾種特別成分，然后把它們混合加熱，配制成一種奇特的糖漿，他感覺美味可口，于是就把這種糖漿帶到了雅各藥方，將糖漿加水后賣5分錢一杯。一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，藥店的伙計(jì)把糖漿兌上了蘇打水并且加了幾塊冰遞給了客人，結(jié)果客人贊不絕口，于是一種怡神暢快的飲料——可口可樂就誕生了。

可口可樂至今已120多歲了，歷經(jīng)百年風(fēng)云，它已經(jīng)成長(zhǎng)為全世界最大的飲料公司，也是軟飲料銷售市場(chǎng)的領(lǐng)袖和先鋒，透過全球最大的分銷系統(tǒng)，暢銷世界超過200個(gè)國家及地區(qū)，每日飲用量達(dá)10億杯，占全世界軟飲料市場(chǎng)的48%，其品牌價(jià)值已超過700億美元，是世界第一品牌。

1、品牌締造者——精明的藥材商阿薩•坎德勒

阿薩•格里格斯•坎德勒是美國著名企業(yè)可口可樂公司的創(chuàng)建者和第一任總裁。他是愛爾蘭后裔，從小天資聰慧，意志堅(jiān)強(qiáng)。受經(jīng)商的父親熏陶，剛22歲的他就憑著創(chuàng)業(yè)熱情和經(jīng)商才干，懷揣著1.75美元孤身來到亞特蘭大。他從受人鄙視的藥房學(xué)徒做起，通過不懈地努力終于走上了亞特蘭大藥劑師協(xié)會(huì)主席的位置，并經(jīng)營(yíng)著一家藥材公司。

對(duì)藥材行業(yè)有著獨(dú)特認(rèn)識(shí)的阿薩開始意識(shí)到僅僅靠批發(fā)藥材不能贏來更多利潤(rùn)，只有尋覓到有價(jià)值和市場(chǎng)潛力的藥方，才能擁有自己的王牌，于是他開始尋覓這種藥方。1888年夏，阿薩從藥劑師約翰•彭伯頓那里收購到一種名“可口可樂”的藥用飲料原始配方股權(quán)。由于這種藥用飲料具有治療頭痛、偏頭痛的功效，阿薩把它命名為“可口可樂健腦液”。

其實(shí)，可口可樂問世之初毫無名氣。如果沒有阿薩•坎德勒的參與，它很可能不為人知。阿薩•坎德勒的確具有聰明的頭腦和過人的經(jīng)商才干。在推銷可口可樂的實(shí)踐中象定位于“藥用飲料”是不明智的他很快領(lǐng)悟出把這種飲料的品牌形這樣做只會(huì)把產(chǎn)品消費(fèi)者局限在“病人”群體。如果改變促銷宣傳內(nèi)容，把可口可樂定位于大眾化軟飲料，人人皆可飲用，四季皆可飲用，那么，何愁可口可樂打不開銷路呢？

此后，阿薩把促銷廣告的宣傳內(nèi)容從昔日的“神奇健腦液”變成了后來人們熟悉的“清香提神”軟飲料。憑借著雄厚的資金實(shí)力和高超的營(yíng)銷技巧，阿薩把一只“丑小鴨”變成了“白天鵝”，從這個(gè)意義上說，阿薩•坎德勒是當(dāng)之無愧的可口可樂之父。

1890年阿薩作出一項(xiàng)重要決定：放棄多種經(jīng)營(yíng)，集中精力和財(cái)力生產(chǎn)銷售可口可樂。當(dāng)時(shí)，公司經(jīng)營(yíng)一直很順利，多種經(jīng)營(yíng)帶來的經(jīng)濟(jì)效益也十分可觀。在這種有利的情況下，毅然選擇單一產(chǎn)品“可口可樂”投資經(jīng)營(yíng)，反映了阿薩破釜沉舟的決心和超人的勇氣。他果斷地把價(jià)值5萬美元的“藥材、染料、油漆、香料、玻璃、小商品”等貨品全部轉(zhuǎn)銷他人，回收資金，繼而投入到可口可樂項(xiàng)目中。

作為公司老板，阿薩長(zhǎng)期從事一項(xiàng)絕密的重要工作——調(diào)配可口可樂原漿。每到周六下午，職工們總能看到老板阿薩穿著工作服，走進(jìn)神秘的實(shí)驗(yàn)室（原漿車間），為下周的訂貨精心調(diào)制可口可樂原漿。

廣告與公關(guān)是品牌的左膀右臂，像火箭的兩個(gè)助推器，帶動(dòng)品牌冉冉上升。品牌離不開廣告，品牌鍛造為名牌更需要廣告的協(xié)助、支持。阿薩不僅緊抓技術(shù)，還特別注意品牌的推廣，他決心打造一個(gè)美國的名牌，所以大量運(yùn)用廣告宣傳，搶占市場(chǎng)的高地。阿薩不僅親自寫可口可樂的廣告詞，而且特別重視廣告花樣翻新。廣告最初印刷在報(bào)紙雜志、日歷書簽、扇子、飲具等小型物品上，后來出現(xiàn)了影響力更大的戶外墻面廣告、汽車廣告、雕塑廣告、標(biāo)志牌廣告等，可口可樂廣告貼滿了大街小巷，幾乎達(dá)到無處不有的程度，1890年可口可樂公司廣告費(fèi)與當(dāng)年的銷售收入持平。1900年廣告費(fèi)超過百萬美元，到1912年突破千萬美元大關(guān)。1909年美國聯(lián)合廣告俱樂部發(fā)表消費(fèi)者調(diào)查結(jié)果，認(rèn)定可口可樂是“美國宣傳得最好的產(chǎn)品”。

除了廣告宣傳，可口可樂還在包裝技術(shù)上不斷改革。瓶裝技術(shù)的采用，引發(fā)可口可樂飲料銷售領(lǐng)域的重大變革。品牌推廣方法的改變直接促進(jìn)了飲料銷路的擴(kuò)大。

1900年起，專門灌裝可口可樂飲料的瓶裝廠陸續(xù)在全美各地建成投產(chǎn)，阿薩經(jīng)營(yíng)的可口可樂飲料通過瓶裝技術(shù)，源源不斷地銷售到城市和農(nóng)村，這樣一來，喝到原汁原味可口可樂飲料的人越來越多，可口可樂創(chuàng)造輝煌的時(shí)代到來了。

20世紀(jì)初期在可口可樂事業(yè)發(fā)展之際，阿薩•坎德勒和可口可樂公司卻卷入了一系列難纏的官司。這些官司的制造者，既有利欲熏心的市儈小人，也有權(quán)大欺人的聯(lián)邦政府。

據(jù)《瓶裝可口可樂》-書統(tǒng)計(jì)，到1916年為止在市面上發(fā)現(xiàn)的仿冒可口可樂飲料的劣質(zhì)產(chǎn)品總數(shù)達(dá)153種。曾經(jīng)投資過可口可樂飲料的商人維納布爾斯的兒子也把自己開辦的飲料公司取名“可口可樂”公司，甚至有市井無賴把蒼蠅等污穢之物投入可口可樂瓶中，敗壞公司聲譽(yù)進(jìn)行所謂的“索賠”。因此，打擊假冒產(chǎn)品，維護(hù)公司合法權(quán)益成為擺在阿薩面前的一項(xiàng)緊迫而艱巨的任務(wù)。

為了維護(hù)企業(yè)品牌的利益，阿薩采取了強(qiáng)硬的態(tài)度。他聘請(qǐng)律師，運(yùn)用法律手段維護(hù)企業(yè)的合法權(quán)益。法學(xué)專業(yè)畢業(yè)的弟弟約翰•坎德勒被他高薪聘為可口可樂公司的首席律師，長(zhǎng)年為公司的各種糾紛上法庭做辯護(hù)。1905年約翰•坎德勒借《商標(biāo)法》實(shí)施之機(jī)，搶先為阿薩的公司登記注冊(cè)了“可口可樂”專利商標(biāo)。從此，阿薩和可口可樂公司便運(yùn)用《商標(biāo)法》將一切假冒、仿制者告上法庭并屢次勝訴。

但與聯(lián)邦政府打官司卻并不順利，阿薩和公司方面遇到了重重困難。他們跟聯(lián)邦政府的官司主要圍繞兩個(gè)問題展開：可口可樂飲料的主要成分可卡因、咖啡因是否是被禁用的“致人上癮的有毒物質(zhì)”；這種物質(zhì)成分是否從飲料里剔除完畢。

這場(chǎng)官司持續(xù)了8年，讓可口可樂公司耗資25萬美元。長(zhǎng)期陷入難纏官司的阿薩終于在這場(chǎng)官司結(jié)束之際萌生了淡出商道的念頭。

促使他堅(jiān)定淡出商道信心的還有他病重的妻子。1917年秋，身患乳腺癌的妻子露西知道自己跟丈夫和孩子共同生活的日子不多了。為避免年事已高的丈夫“犯糊涂”把公司錢財(cái)捐贈(zèng)給教會(huì)，她對(duì)丈夫說：“我活不了多久了。我要保證孩子們得到本該屬于他們的錢。讓孩子們?cè)谑フQ節(jié)獲得一份驚喜吧！”1917年圣誕節(jié)之季，阿薩完成了妻子的愿望，把可口可樂公司的大部分財(cái)產(chǎn)分贈(zèng)給了子女們，這筆財(cái)產(chǎn)包括價(jià)值連城的可口可樂配方股權(quán)。此后，39歲的長(zhǎng)子霍華德頂替父親經(jīng)營(yíng)管理企業(yè)，成為可口可樂公司的新總裁。

對(duì)阿薩•坎德勒來說，1919年是個(gè)“不祥之年”。妻子辭世帶來的沉重打擊，使這位年邁的老人長(zhǎng)期陷入悲痛與哀傷之中。他失去了往日的生機(jī)與樂觀，一病數(shù)月，臥床不起，人也變得憂郁寡歡。同年夏天，又發(fā)生了子女們沒有征得父親同意擅自賣掉可口可樂公司的事件。阿薩從未想過把可口可樂公司轉(zhuǎn)賣他人。然而，令他萬萬沒有料到的事發(fā)生了，佐治亞州信托公司總裁歐內(nèi)斯特•伍德魯夫用1500萬美元和價(jià)值1000萬美元的公司“優(yōu)先股”交換到阿薩珍愛的可口可樂配方專利權(quán)和公司獨(dú)資的瓶裝可口可樂商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)。

阿薩•坎德勒得知消息后，心痛萬分，在兒媳家里進(jìn)餐時(shí)竟然低頭嗚咽，淚流滿面。

1926年秋，衰老的阿薩又一次因中風(fēng)被送進(jìn)醫(yī)院并一病不起。三年后，77歲的可口可樂之父走完了他傳奇的一生。

2、品牌核心——“讓有人的地方就傳播可口可樂”

品牌代表著企業(yè)擁有的市場(chǎng)，在一定程度上也代表著企業(yè)的實(shí)力。品牌需要培養(yǎng)，需要耐心、勇氣、財(cái)力、物力多方面長(zhǎng)時(shí)間的投入，更需要抓住每一個(gè)傳播的機(jī)會(huì)。媒體說：“有人的地方就有可口可樂”，可口可樂之所以能夠成就今天的輝煌就是因?yàn)榭煽诳蓸吩谑袌?chǎng)擴(kuò)張的時(shí)候能夠牢牢把握每一個(gè)商機(jī)，迅速傳播品牌的觀念。

老伍德魯夫在得到可口可樂公司以后，由于年事已高，精力不濟(jì)，公司一直經(jīng)營(yíng)不善。1923年，老伍德魯夫召回已在福特汽車公司任副總裁的兒子——35歲的羅伯特•伍德魯夫。于是，羅伯特•伍德魯夫當(dāng)上了可口可樂公司的第二任董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理。在他的苦心經(jīng)營(yíng)下，公司轉(zhuǎn)危為安并迅速崛起。

羅伯特•伍德魯夫出生于美國佐治亞州的哥倫布市，大學(xué)未畢業(yè)便棄學(xué)經(jīng)商，并以推銷卡車而出名。他入主可口可樂公司后，常對(duì)人說這樣一句口頭禪：“我只不過是個(gè)推銷員。”他確實(shí)是一個(gè)推銷天才，在他掌管公司大權(quán)的60多年中，可口可樂被推銷到全世界，成為世界軟飲料之王。

然而不幸的是，1941年日本偷襲珍珠港，第二次世界大戰(zhàn)爆發(fā)，緊張的戰(zhàn)事影響了美國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展?？煽诳蓸返慕?jīng)營(yíng)也陷入困境，國內(nèi)市場(chǎng)銷售不佳，海外市場(chǎng)一籌莫展。

正當(dāng)可口可樂處于困難的時(shí)候，伍德魯夫的一位同學(xué)班塞臨時(shí)從菲律賓戰(zhàn)區(qū)回國述職。班塞在跟國防部談公事之際，抽空打電話給伍德魯夫，伍德魯夫說：“難得你還記得我?！铱刹皇窍肽惆±贤瑢W(xué)，我是天天想你的可口可樂！”班塞豪爽地大聲笑道，“好長(zhǎng)時(shí)間沒喝上你的可樂了，在菲律賓的叢林里就想喝。回國下飛機(jī)后，我就喝了兩大瓶，可惜我不是駱駝，不然真想灌上一肚子帶回去慢慢消化?！卑嗳囊幌?，使伍德魯夫豁然開朗：如果前線的戰(zhàn)士都能喝到可口可樂，那么當(dāng)?shù)厝俗匀灰部梢院鹊竭@種飲料，這樣一來還愁銷路不好嗎？伍德魯夫興奮地在辦公室里來回走動(dòng)，思量著如何抓住這個(gè)千載難逢的大好時(shí)機(jī)。

主意已定，伍德魯夫馬上動(dòng)身去華盛頓，找美國國防部有關(guān)官員洽談此事。但是，五角大樓的官員連想都沒想就否決了他的請(qǐng)求。他們不相信伍德魯夫所說的，可口可樂能“鼓舞士氣”，“調(diào)劑前線戰(zhàn)士的艱苦生活”。被拒絕后，伍德魯夫決定展開一場(chǎng)宣傳攻勢(shì)：他公開向外界宣傳可口可樂對(duì)前線戰(zhàn)士的重要性不亞于槍彈。

他相信，只要造成一種強(qiáng)大聲勢(shì)，五角大樓就不得不聽從他的建議。伍德魯夫組織公司三名最能干的宣傳人員共同起草一份宣傳提綱。三個(gè)宣傳人員不負(fù)眾望，洋洋灑灑寫了5萬多字，并配上精美的圖片，編了一套圖文并茂的包含“前方來信”、“士兵心愿”等內(nèi)容的小冊(cè)子。小冊(cè)子表達(dá)的是：在戰(zhàn)場(chǎng)上出生入死的戰(zhàn)士們十分需要可口可樂，可口可樂對(duì)他們而言已不僅是消閑飲料，而是生命的必需品，與槍炮彈藥同等重要。伍德魯夫的宣傳戰(zhàn)果然生效，博得了國會(huì)評(píng)論員、軍人家屬和國防部官員們的好評(píng)。由于宣傳的作用，前線的戰(zhàn)士迫不及待地等著可口可樂的到來。

最后國防部公開宣布：不論在世界哪一個(gè)角落，凡是有美國駐軍的地方，務(wù)必使每個(gè)戰(zhàn)士都能以5美分的價(jià)格喝到一瓶可口可樂。國防部還同意把可口可樂列為軍需用品，支持可口可樂公司在軍隊(duì)駐地辦飲料生產(chǎn)廠，所有的經(jīng)費(fèi)全部由國防部支付。在五角大樓的財(cái)力支持下，從1941年起，可口可樂公司在不到3年的時(shí)間里，在國外建立了64家生產(chǎn)加工廠，到大戰(zhàn)結(jié)束時(shí)，可口可樂作為“軍需用品”的銷售量已達(dá)到50億瓶左右。就這樣，可口可樂飲料以“軍需用品”為突破口，打開了海外市場(chǎng)，奠定了國際品牌的基礎(chǔ)。

大戰(zhàn)結(jié)束后，駐外美軍回國，可口可樂的義務(wù)推銷員“解甲歸田”了，留在海外的許多生產(chǎn)工廠要靠可口可樂公司獨(dú)立支撐，這樣的大攤子，伍德魯夫簡(jiǎn)直無法應(yīng)付，再加上百事可樂在國內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的沖擊，伍德魯夫再度陷入困境。這次危機(jī)又是他的老同學(xué)班塞這個(gè)“救星”幫了他的忙。班塞是個(gè)思維敏捷，對(duì)問題有獨(dú)立見解的人。他從菲律賓回國后，在國防部一個(gè)福利機(jī)構(gòu)工作。

伍德魯夫向他請(qǐng)教了國外市場(chǎng)的情況。班塞說：“東南亞人喝可口可樂完全是受美軍的影響，喝上癮了，只要能保證供應(yīng)，銷路不成問題。”伍德魯夫聽到外國人“喝上癮了”，對(duì)銷路很有信心。但是，他擔(dān)心的是，如何才能保證供應(yīng)？再不可能像戰(zhàn)時(shí)那樣辦海外工廠了。班塞說：“這個(gè)問題我已考慮多時(shí)，確實(shí)困難。但只要把經(jīng)銷商換成當(dāng)?shù)厝?，就一定行得通。你只要把可口可樂的制造?quán)直接賣給當(dāng)?shù)厝?，讓他們自己出錢建廠，讓他們經(jīng)銷就行了。”伍德魯夫覺得班塞的主意不錯(cuò)。

那時(shí)候，跨國企業(yè)聯(lián)營(yíng)還處于萌芽階段，像飲料這樣的消費(fèi)品，轉(zhuǎn)讓技術(shù)和出賣制造權(quán)是沒有先例的。伍德魯夫經(jīng)過一番籌劃，決定利用當(dāng)?shù)氐娜肆?、?cái)力、物力，開拓可口可樂的海外市場(chǎng)，這就是伍德魯夫的所謂“當(dāng)?shù)刂髁x”理論。

伍德魯夫利用外國人對(duì)美國產(chǎn)品的盲目崇拜心理，在沒有花總公司一分錢的情況下，奇跡般地?cái)U(kuò)大海外市場(chǎng)，每一個(gè)設(shè)立分公司的外國人，都要先向總公司交繳一筆信譽(yù)保險(xiǎn)金。

可口可樂公司在世界各地的工廠越建越多，收入也不斷攀升，據(jù)統(tǒng)計(jì)，戰(zhàn)后25年間，除了美國本土收入外，可口可樂公司靠批發(fā)僅占飲料重量0.3%的濃縮原汁，每年的經(jīng)營(yíng)收入總額高達(dá)9.79億美元，凈利潤(rùn)接近1.5億美元。目前的統(tǒng)計(jì)就不可知了，不知在原有的基礎(chǔ)上翻了多少倍。

3、品牌國際化——全方位多觸角

風(fēng)行全球一百多年的可口可樂在歡樂的氣泡聲中繼續(xù)演繹著自己的品牌推廣的神話。這種冒著氣泡、跟糖水差不多的產(chǎn)品幾乎摘取了商業(yè)界的每一頂桂冠。作為全球最大的飲料公司、軟飲料銷售市場(chǎng)的領(lǐng)袖和先鋒，可口可樂公司擁有世界最暢銷汽水五大品牌中的4個(gè)（可口可樂、健怡可口可樂、芬達(dá)及雪碧）。全世界共有200多個(gè)國家及地區(qū)的人正在享用這個(gè)公司提供的各種飲料，可口可樂公司產(chǎn)品的日飲用量超過10億杯?？煽诳蓸穼⒚绹幕嫒莶⑿钣诟鲊煌氖袌?chǎng)環(huán)境之中，使可口可樂成為人類進(jìn)入工業(yè)化社會(huì)以來，最具有全球價(jià)值的經(jīng)典品牌。

可口可樂國際化戰(zhàn)略的勝利主要在于它全方位多觸角的立體式品牌推廣之道，這一點(diǎn)體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

神秘的配方

可口可樂品牌推廣的亮點(diǎn)之一就是它所宣傳的神秘配方。可口可樂的成功讓許多競(jìng)爭(zhēng)者羨慕和忌妒。近百年來，總有一些化學(xué)家費(fèi)盡心機(jī)試圖破譯可口可樂的配方，卻又總是徒勞無獲。不久前，又有兩位德國的科學(xué)家宣布，他們經(jīng)過長(zhǎng)期研究分析，解開了可口可樂配方的秘密。這兩位專家還在一本名叫《大眾飲食誤解詞典》的新書里列出了可口可樂配方的原料，稱可口可樂中99.5%的成分不過是含有二氧化碳和蔗糖的汽水。而其中起關(guān)鍵因素的物質(zhì)是一種香料混合劑，它雖然只有極小的含量，卻能讓可口可樂產(chǎn)生獨(dú)特味道。這種香料的成分包括野豌豆、生姜、含羞草、桔樹葉、不包含可卡因的吉柯葉、桂樹和香子蘭皮等，再加上可可、咖啡等的提煉物，進(jìn)而加工成一種混合劑。不過，這兩位專家在書里并沒有交代將這些原料配制在一起的方法。

對(duì)此，可口可樂公司的發(fā)言人巴里斯予以否認(rèn)，并稱之為純屬胡編亂造。

巴里斯說，“想要揭開配方秘密的人不少，但沒有人成功?？煽诳蓸返呐浞揭廊皇职踩劓i在公司的保險(xiǎn)柜里?！?/FONT>

專家們都知道可口可樂的絕大部分是水，而最關(guān)鍵的配料可能還不到總量1%。但近一個(gè)世紀(jì)來，人們卻無法破解這1%的核心物質(zhì)。正是靠著這1%，可口可樂才能夠一直保持著自己的獨(dú)特口味。

關(guān)于可口可樂配方被破解的消息，公司不以為然，說這已經(jīng)是第六次大規(guī)模的新聞炒作了。另外，即便是破譯了配方，就能生產(chǎn)出真正的可口可樂？可口可樂這項(xiàng)產(chǎn)品如今早已不是一種簡(jiǎn)單的產(chǎn)品，在這項(xiàng)產(chǎn)品中所包含的文化內(nèi)涵更為重要。

事實(shí)上，可口可樂早已成為充滿青春活力的美國文化的代名詞，即使誰宣稱他能生產(chǎn)出同可口可樂一樣的產(chǎn)品，也不會(huì)有多大的反響。

體驗(yàn)式品牌營(yíng)銷

解渴是大多數(shù)飲料具備的基本功能，可口可樂通過體驗(yàn)營(yíng)銷的傳播方式，使其內(nèi)涵突破了飲料的范圍，它帶給人們的絕不僅僅是解渴。在帶給人們解渴感受的同時(shí)，還有歡樂、激情、奔放、自信等感覺。它給消費(fèi)者整個(gè)消費(fèi)過程留下了難忘的體驗(yàn)。

我們先看看可口可樂近年來的廣告語，20世紀(jì)90年代，可口可樂的新廣告語是“擋不住的感覺”。這句話對(duì)消費(fèi)者是很有誘惑力的，究竟是什么樣的感覺，恐怕只有嘗嘗才知道。同時(shí)，廣告語本身就暗示著喝可口可樂是一種時(shí)尚。

繼成功推出新標(biāo)識(shí)后，可口可樂公司進(jìn)一步推出全新的品牌戰(zhàn)略“抓住這感覺”，這一品牌戰(zhàn)略闡釋的是現(xiàn)代年輕人崇尚自信、豁達(dá)、敏銳、樂觀的生活態(tài)度和獨(dú)立思考的人格追求。為配合這一品牌戰(zhàn)略的推廣，可口可樂還邀請(qǐng)當(dāng)紅明星作為最新的可口可樂品牌代言人。

可口可樂所有的傳播活動(dòng)，都通過營(yíng)造一種獨(dú)特的體驗(yàn)，給消費(fèi)者留下了深刻的記憶，尤其是新的品牌戰(zhàn)略更是利用體驗(yàn)營(yíng)銷進(jìn)一步塑造產(chǎn)品獨(dú)一無二的形象，企圖讓可口可樂的消費(fèi)群不斷擴(kuò)大。

體驗(yàn)式營(yíng)銷主張站在消費(fèi)者的感官、情感、思考、行動(dòng)、關(guān)聯(lián)五個(gè)方面，重新定義、設(shè)計(jì)營(yíng)銷的思考方式。這種思考方式突破傳統(tǒng)意義上“理性消費(fèi)者”的假設(shè)，認(rèn)為消費(fèi)者消費(fèi)時(shí)是理性與感性兼?zhèn)涞?，消費(fèi)者在消費(fèi)前、消費(fèi)時(shí)、消費(fèi)后的體驗(yàn)，才是研究消費(fèi)者行為與企業(yè)品牌經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵。

所謂體驗(yàn)營(yíng)銷就是選擇產(chǎn)品與消費(fèi)者溝通見面過程當(dāng)中的要點(diǎn)，在這些要點(diǎn)處全力增加消費(fèi)者的獨(dú)特體驗(yàn)，讓消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品形成強(qiáng)烈的記憶。許多國際著名公司，像耐克、聯(lián)邦快遞等都已使用體驗(yàn)營(yíng)銷。體驗(yàn)營(yíng)銷可以創(chuàng)造許多價(jià)值，可以讓顧客享受購買的過程，可以讓員工享受工作的樂趣。

可口可樂“抓住這感覺”也從體驗(yàn)上給消費(fèi)者營(yíng)造了一種誘惑力，它在每一個(gè)點(diǎn)的傳播上，都注重給消費(fèi)者的感覺，讓人形成難忘的印象。

推陳出新、銳意進(jìn)取

1955年，可口可樂公司經(jīng)歷了有史以來最困難的抉擇。當(dāng)時(shí)，它每日的全球銷量達(dá)5000萬瓶，利潤(rùn)與銷售的增長(zhǎng)并駕齊驅(qū)。這時(shí)公司的決策者卻作出一個(gè)改變汽水瓶大小的決定，試圖讓可口可樂的包裝多樣化。當(dāng)時(shí)，許多人都覺得，在產(chǎn)品銷量蒸蒸日上的時(shí)候突然做出這種改變，會(huì)影響公司的業(yè)績(jī)。但公司執(zhí)意推出了一系列從6.5盎司到48盎司大小不等的瓶裝可樂，并把人們?cè)缫咽煜さ墓J(rèn)為“有史以來設(shè)計(jì)最完美的商業(yè)包裝”——6.5盎司瓶子的外表加以改變，讓它更加完美。

另外，可口可樂公司還向其它方向投資發(fā)展。1960年，公司買下敏里梅股份有限公司，經(jīng)營(yíng)起咖啡生意。1964年，公司同鄧肯食品公司聯(lián)合，生產(chǎn)和經(jīng)銷高級(jí)咖啡和茶葉。1966年，公司經(jīng)過全國性廣泛試驗(yàn)，選擇了一種飲料配方，制出了“弗列斯加”飲料，一舉獲得成功。1970年，公司在拉丁美洲推出“泰”牌飲品，它是從乳清中提取營(yíng)養(yǎng)成分加工而成。

“勇往直前”

“勇往直前”是可口可樂在市場(chǎng)擴(kuò)張中一直推行的品牌推廣理念。

可口可樂公司利用第二次世界大戰(zhàn)的機(jī)會(huì)，將產(chǎn)品打入歐洲市場(chǎng)。但是，歐洲市場(chǎng)的開拓并非一帆風(fēng)順，當(dāng)?shù)氐娘嬃蠘I(yè)總是企圖阻止可口可樂的進(jìn)入。在比利時(shí)、瑞士和丹麥，可口可樂被認(rèn)為咖啡因含量過高而受到指控，在法國，可口可樂的輸入情況則更糟。

二戰(zhàn)之前，可口可樂在法國的供應(yīng)量很少。二戰(zhàn)后，為了擴(kuò)大法國市場(chǎng)，可口可樂公司在馬賽開辦了一家生產(chǎn)濃縮液的工廠，并同當(dāng)?shù)仄髽I(yè)界簽訂了瓶裝特許權(quán)，持有特許權(quán)者將完全采用美國的推銷方式，包括在卡車上噴涂醒目的公司圖案、免費(fèi)品嘗、明星簽名等手段以擴(kuò)大可口可樂在法國市場(chǎng)的份額。但是，可口可樂投放到市場(chǎng)不久就遇到了“整體上反美”的法國人的種種阻撓。面對(duì)這種情況，可口可樂公司采取了一系列措施進(jìn)行了有力的回?fù)簟?/FONT>

為此，可口可樂公司雇用了當(dāng)?shù)芈蓭熀涂茖W(xué)家，利用他們?cè)诜▏绲年P(guān)系將自己的主要論點(diǎn)以備忘錄的形式遞交給法律部門和議會(huì)議員。在備忘錄中，他們強(qiáng)調(diào)：可口可樂公司在76個(gè)國家享有自由銷售的權(quán)利，飲料的產(chǎn)銷均由法國人掌握，這種飲料不會(huì)沖擊法國的傳統(tǒng)飲料市場(chǎng)，法國的“整體反美”威脅到美國對(duì)法國的經(jīng)濟(jì)援助……等等。

可口可樂公司董事長(zhǎng)詹姆斯•法利還成功地扇起了美國的輿論和公眾的情緒，將法國反對(duì)可口可樂輸入事件上升到國與國的政治高度上，這一事件將被看做是敵視美國的象征。終于，1950年4月，法國政府悄悄取消了從摩洛哥運(yùn)輸濃縮液的禁令，只是要求可口可樂公司將輸入量做一些適當(dāng)限制。由此，可口可樂成功地進(jìn)入了歐洲市場(chǎng)。

4、可口可樂PK百事可樂——永久的世界大戰(zhàn)

第二次世界大戰(zhàn)后，新崛起的軟飲料百事可樂成為可口可樂的最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。從那時(shí)起到現(xiàn)在，兩大公司的主戰(zhàn)場(chǎng)早已超出了美國本土，戰(zhàn)火蔓延到世界各地。兩大“可樂”公司爭(zhēng)奪的重點(diǎn)是在蘇聯(lián)各加盟共和國、東歐、中國大陸、拉丁美洲

其實(shí)，早在伍德拉夫統(tǒng)治時(shí)期幾乎囊括了世界的任何地方。百事可樂便利用可口可樂配方保密這一事件，派出一名銷售經(jīng)理到穆斯林國家到處散布可口可樂原料中有不良成分，甚至還造出了某人喝了可口可樂暴死，某兒童喝了可口可樂后頭發(fā)變白的謠言。結(jié)果，一些阿拉伯國家拒絕進(jìn)口可口可樂，這使可口可樂的銷售受到影響。

可口可樂迅速反擊，除了加強(qiáng)廣告戰(zhàn)外，還利用政府官員、上層人士和社會(huì)名流愛喝可口可樂的現(xiàn)身說法進(jìn)行宣傳。如，美國前總統(tǒng)卡特就很喜歡可口可樂，卡特退休后就接受了可口可樂的邀請(qǐng)，四處演講并且到處宣傳可口可樂對(duì)人體健康的益處。在卡特這些社會(huì)名流的支持幫助下，可口可樂的銷售又重新振作起來了。

可是，情形仍然不容樂觀，因?yàn)楦鶕?jù)市場(chǎng)調(diào)查，1983年可口可樂的市場(chǎng)占有率為22.5%，百事可樂為16%；1984年可口可樂降為21.8%，百事可樂上升為17%。如果不采取措施，可口可樂將繼續(xù)走下坡路。

1985年4月，可口可樂公司大膽地決定放棄一直不變的老配方，而代之以較甜較軟的新口味。為了研制新配方、新口味，可口可樂公司歷時(shí)兩年耗資高達(dá)400萬美元，進(jìn)行了20萬次口味測(cè)試，最后測(cè)試的新配方效果令人振奮，公司為此充滿信心，還特別投入了大筆資金進(jìn)行廣告宣傳，雄心勃勃地想要利用新口味的可口可樂奪回市場(chǎng)份額。

剛開始，新口味的可口可樂銷售狀況令人驚喜，但是，好景不長(zhǎng)，形勢(shì)急轉(zhuǎn)直下。人們開始搶購老可樂，有的公眾還憤怒地給公司打投訴電話，寫投訴信。最后，竟然還成立了“老可口可樂愛好者聯(lián)合會(huì)”，他們通過游行示威的方式散發(fā)印有抗議字樣的傳單和T恤衫，并威脅說，如果不恢復(fù)原有配方，他們將上訴法庭。一時(shí)間鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，這件事成為當(dāng)時(shí)美國的一件特大新聞。

兩個(gè)月后，可口可樂公司似乎是無奈的宣布恢復(fù)老配方，并將其更名為“古典可口可樂”，還在商標(biāo)上特別注明“原配方”。消息傳開，可口可樂公司的股票每股猛漲2.75美元，而百事可樂的股票每股下跌了0.75美元。

這場(chǎng)新舊配方更換策略被認(rèn)為是可口可樂對(duì)百事可樂最漂亮的一場(chǎng)戰(zhàn)役。那么，這一切究竟是可口可樂精心策劃的還是歪打正著，至今還是一個(gè)謎。至少，是可口可樂贏得了這場(chǎng)戰(zhàn)役。

1980年，古茲維塔擔(dān)任了可口可樂的CEO，當(dāng)時(shí)他面對(duì)的是百事可樂的激烈競(jìng)爭(zhēng)，可口可樂的市場(chǎng)占有率正在被它逐漸地蠶食，可口可樂的管理者為此很是著急。

古茲維塔手下的管理者們把競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)全部灌注在百事可樂身上，只是想著如何讓可口可樂一次增長(zhǎng)百分之零點(diǎn)一的市場(chǎng)占有率。而古茲維塔經(jīng)過思考，毅然決定停止與百事可樂的正面競(jìng)爭(zhēng)，而改與0.1%的成長(zhǎng)不同的另類市場(chǎng)的角逐。他派人進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，然后把調(diào)查的結(jié)果展示給手下的管理者：

“美國人一天的平均液態(tài)食品消耗量為多少？”

答案是：“十四盎司”。

“可口可樂在其中有多少？”

答案是：“兩盎司。”

“你們看出什么了嗎？”古茲維塔說，“可口可樂需要在那塊市場(chǎng)提高占有率。我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象不是百事可樂，而是要占掉市場(chǎng)剩余十二盎司的水、茶、咖啡、牛奶及果汁。當(dāng)大家想要喝一點(diǎn)什么時(shí)，應(yīng)該是去找可口可樂。”

為了達(dá)到這個(gè)目的，可口可樂公司在每一條街?jǐn)[設(shè)自動(dòng)售貨機(jī)，可口可樂銷售量也因此節(jié)節(jié)上升，徹底占領(lǐng)了液態(tài)食品市場(chǎng)，把百事可樂遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋到了身后。

20世紀(jì)90年代，可口可樂和百事可樂對(duì)中國市場(chǎng)的爭(zhēng)奪也十分激烈?？煽诳蓸吩?jīng)這樣形容中國潛在市場(chǎng)的廣大：“如果中國大陸飲用可樂的數(shù)量和澳洲相同，那么，可口可樂公司的銷售數(shù)量就可以達(dá)到100億箱?！卑偈驴蓸芬差A(yù)言，在未來的12年里，中國大陸將成為百事可樂除美國以外的最大市場(chǎng)。百事可樂的亞洲部門主管勞倫斯夸下?？谡f：“到了2000年，我們要成為大陸首屈一指的軟性飲料供應(yīng)商?！?/FONT>

在中國大陸市場(chǎng)上，可口可樂和百事可樂的戰(zhàn)火愈演愈烈。香港一家股票經(jīng)紀(jì)商曾估計(jì)，可口可樂和百事可樂兩公司在中國大陸都有很大的經(jīng)營(yíng)空間，因?yàn)槟菚r(shí)大陸人民每年每人僅消費(fèi)13瓶可樂，而美國人當(dāng)時(shí)是750瓶可樂。百事可樂估計(jì)，設(shè)在大陸的裝瓶工廠每年應(yīng)有20%的回報(bào)率。但營(yíng)利有可能直接投入到繼續(xù)擴(kuò)張之中。百事的勞倫斯在當(dāng)時(shí)就說：“我們迄今為止尚未從大陸的經(jīng)營(yíng)中收回一分錢，未來10年也不會(huì)，我們真正的收回投資是在21世紀(jì)?！?/FONT>

無論誰贏誰輸，其實(shí)，在“兩樂”曠日持久的斗爭(zhēng)中，雙方都是越挫越勇。百事可樂的“集中優(yōu)勢(shì)兵力重點(diǎn)突破”的游擊戰(zhàn)術(shù)，讓可口可樂有些應(yīng)接不暇，然而可口可樂深入人心的品牌忠誠度和強(qiáng)大的營(yíng)銷分銷體系，也是百事可樂最為頭痛的。

雖然兩家可樂公司的競(jìng)爭(zhēng)轟轟烈烈，但是一直沒有到你死我活的地步。實(shí)際上，盡管可口可樂不愿意承認(rèn)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手百事可樂客觀上幫了它的忙。兩家精明的營(yíng)銷人員都認(rèn)識(shí)到無論輸贏，激烈競(jìng)爭(zhēng)帶來的宣傳效益會(huì)促進(jìn)他們的銷售。

5、經(jīng)典案例：公關(guān)宣傳沖擊波

伍德拉夫曾經(jīng)與一位友人閑談。這位朋友問：“可口可樂到底靠什么成功的？老朋友！你告訴我，這其中是不是有什么秘密？”伍德拉夫說：“可口可樂99.610是碳酸、糖漿和水，如果不進(jìn)行廣告宣傳，那還會(huì)有誰喝它呢？”可見，通過勢(shì)不可擋的廣告沖擊波不斷提高產(chǎn)品知名度是可口可樂公司百年來孜孜以求的。

“可口可樂”誕生以來，公司歷屆領(lǐng)導(dǎo)人一向不惜血本，充分利用各種時(shí)機(jī)進(jìn)行宣傳，擴(kuò)大產(chǎn)品的銷路。1984年伍德拉夫?yàn)榱诵麄饕环N新研制的能夠減肥的“可口可樂”，出巨資舉辦了一個(gè)由世界名流參加的4000人的盛大宴會(huì)，聚會(huì)時(shí)間長(zhǎng)達(dá)4個(gè)小時(shí)。同時(shí)，可口可樂公司在各地的分公司也相繼展開了各種類似的小型推銷活動(dòng)。為此，可口可樂公司支付了5000萬美元。

1981年，可口可樂的總裁戈茲達(dá)出人意料的花費(fèi)近7億美元買進(jìn)了家與可口可樂公司似乎風(fēng)馬牛不相及的大公司——哥倫比亞電影公司。這一舉動(dòng)令人們大惑不解，其實(shí)，對(duì)于可口可樂公司來說，這并不是一時(shí)的心血來潮，而是當(dāng)時(shí)可口可樂公司領(lǐng)導(dǎo)層深思熟慮的結(jié)果。戈茲達(dá)在回答人們對(duì)這一行動(dòng)的疑問時(shí)說：“我們不把哥倫比亞電影公司單純看做是一家電影公司，而是把它看做是吸引現(xiàn)代青年的一項(xiàng)娛樂事業(yè)。抓住它，就抓住了青年。我們要通過哥倫比亞電影公司的宣傳，使每一個(gè)青年在看哥倫比亞出品的電影時(shí)，都會(huì)體會(huì)到可口可樂的風(fēng)格”

為了更進(jìn)一步擴(kuò)大產(chǎn)品影響，可口可樂公司從足球賽、科學(xué)討論會(huì)，到文化交流、人員互訪，無不慷慨解囊，鼎力相助，有時(shí)甚至到了不惜“揮霍千金”的程度?？煽诳蓸芬恢笔鞘澜缟献畲蟮捏w育贊助商，從20世紀(jì)20年代末，可口可樂就與國際奧委會(huì)結(jié)下了不解之緣。

使可口可樂出盡風(fēng)頭的是1984年第23屆洛杉磯奧運(yùn)會(huì)。當(dāng)時(shí)，承辦者決定，對(duì)這次奧運(yùn)會(huì)期間飲料售賣實(shí)行獨(dú)家經(jīng)營(yíng)，并且拍賣獨(dú)家經(jīng)營(yíng)權(quán)。在拍賣會(huì)上，承辦者提出最低價(jià)為400萬美元，伍德拉夫一次性提價(jià)到1300萬美元，使可口可樂的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手百事可樂沒有任何機(jī)會(huì)。比賽期間，可口可樂在比賽場(chǎng)地、奧運(yùn)村和新聞中心設(shè)有服務(wù)點(diǎn)，所有參加運(yùn)動(dòng)會(huì)的運(yùn)動(dòng)員、教練員、組織工作人員、記者，隨時(shí)可以免費(fèi)喝到“可口可樂”。幾千萬觀眾間接成了“可口可樂”的廣告宣傳員。“可口可樂”的廣告比奧運(yùn)會(huì)的會(huì)徽還要醒目，到處可見，這給所有參加奧運(yùn)會(huì)的人留下了深刻的印象。通過電視、廣播等宣傳媒介的廣泛宣傳，讓“可口可樂”在奧運(yùn)會(huì)的形象進(jìn)一步傳播到世界各地，從而更提高了產(chǎn)品的影響力。

從1932年，可口可樂公司贊助建立第一個(gè)奧運(yùn)會(huì)記錄指示板，并將300多萬印有奧運(yùn)記錄的紀(jì)念品分發(fā)給兒童起，直到1995年，可口可樂公司主席兼行政總裁郭斯納先生與奧委會(huì)主席薩馬蘭奇在瑞士簽訂了第四期奧林匹克合作伙伴協(xié)議，這一舉動(dòng)將可口可樂對(duì)國際奧委會(huì)的贊助計(jì)劃延長(zhǎng)至2008年。

可口可樂對(duì)奧運(yùn)會(huì)的贊助從飲料、金錢、直升機(jī)到火炬接力活動(dòng)、出版奧運(yùn)歌曲唱片和奧運(yùn)歷史書、電視轉(zhuǎn)播奧運(yùn)會(huì)、設(shè)立國際奧委會(huì)博物館等等，幾乎已滲透到奧林匹克運(yùn)動(dòng)的每一個(gè)細(xì)微之處。

1996年，舉世矚目的奧運(yùn)會(huì)首次在可口可樂的故鄉(xiāng)美國亞特蘭大舉辦，那一年正值可口可樂誕生110周年，奧運(yùn)會(huì)誕生100周年?？煽诳蓸饭井?dāng)仁不讓地成為奧運(yùn)會(huì)的主角之一。為了擴(kuò)大知名度，可口可樂公司借助全方位的贊助行為將奧運(yùn)的“公正、和平”的精神歸入自己品牌資產(chǎn)的名下，讓消費(fèi)者無論何時(shí)何地都有機(jī)會(huì)接觸到可口可樂，深深地被那種朝氣蓬勃的精神所吸引，并使之真正認(rèn)識(shí)到只有可口可樂才是奧運(yùn)最長(zhǎng)期、最忠實(shí)的伙伴。

全球60多億人口中，相信很少有人不知道或沒有看過奧運(yùn)會(huì)，也相信很少有人不知道或沒有喝過可口可樂。的確，在我們這個(gè)充滿奇跡的星球上，奧運(yùn)會(huì)這一世界矚目的全球性活動(dòng)，與可口可樂這種世界銷量第一的飲料已經(jīng)成為兩個(gè)魅力無窮的神話。70多年來，可口可樂不僅成為歷屆奧運(yùn)會(huì)的指定飲料，還與奧運(yùn)會(huì)共同創(chuàng)造和弘揚(yáng)了人類奮斗進(jìn)取的歷史和精神。

在中國，可口可樂對(duì)體育活動(dòng)的贊助也成為企業(yè)界的楷模?？煽诳蓸繁珖嗄曜闱蝈\標(biāo)賽為中國發(fā)現(xiàn)了不少足球尖子，并成為中國青年足球最重要的賽事?！翱煽诳蓸贰R門一腳”足球培訓(xùn)班在中國成立以來，十多年來已培訓(xùn)1000多名青少年足球教練，使近100萬兒童能得到先進(jìn)的技術(shù)指導(dǎo)。僅在中國申奧成功的消息傳出不到半小時(shí)的時(shí)間內(nèi)，3萬箱為此特別設(shè)計(jì)的奧運(yùn)金罐，就從北京可口可樂有限公司的生產(chǎn)線上下線并連夜送往各大商場(chǎng)和零售攤點(diǎn)。此外，可口可樂（中國）飲料有限公司以1047.8萬元榮獲碳酸飲料主贊助商冠名權(quán)，成為九運(yùn)會(huì)開展集資工作以后的第一個(gè)主贊助商。

除了大力贊助各項(xiàng)活動(dòng)之外，可口可樂還發(fā)布了2006年的全球新廣告營(yíng)銷戰(zhàn)略，打出“歡迎進(jìn)入可樂生活”的宣傳口號(hào)，并推出一系列吸引眼球的新品，其中有帶獨(dú)特咖啡口味的Blak可樂，專為女性打造的功能飲料Tab等。

現(xiàn)在，可口可樂的廣告被翻譯成各種文字，不斷的出現(xiàn)在世界各地的電視、廣播、報(bào)刊和公共場(chǎng)所。這種勢(shì)不可擋的廣告沖擊波，將可口可樂打造成影響世界的國際化知名品牌。