1.高管層對品牌不太關(guān)注

這種情形常發(fā)生在集團企業(yè)剛剛成立或集團企業(yè)快速變革時期，集團高層領(lǐng)導(dǎo)有太多的事情需要關(guān)注和協(xié)調(diào)，品牌建設(shè)的事情往往被看做是重要而不緊急的事情，在議事日程上往往被一推再推，使集團企業(yè)內(nèi)部員工和外部利益相關(guān)者誤認為品牌建設(shè)不重要。

但真實的情形是，企業(yè)集團的品牌建設(shè)是在為企業(yè)集團注入優(yōu)勢基因，在成立之初或快速變革時期，正是基因重組或基因變異的關(guān)鍵時期，如果不在這個時期加以設(shè)計并實施干預(yù)，當(dāng)企業(yè)集團逐步成形并固化后，再來進行集團品牌建設(shè)將耗費更大的努力。

2.高管層過于關(guān)注短期利益，沒有為品牌建設(shè)提供必要的資源和支持

短期利益和長期利益是企業(yè)集團在經(jīng)營管理過程中必須權(quán)衡的問題，特別是集團企業(yè)各個業(yè)務(wù)板塊之間，協(xié)同效應(yīng)的產(chǎn)生依賴于彼此的協(xié)作。有一家著名的家電集團企業(yè)，為了擺脫上市公司虧損的困境，給投資者一份可以看得過去的中報，把預(yù)算中已經(jīng)核準(zhǔn)的電腦事業(yè)部品牌建設(shè)費、產(chǎn)品促銷費又收回了集團。其實這樣的做法，既未能挽回上市公司的頹勢，也讓該公司電腦產(chǎn)品喪失了鞏固市場地位、擴大市場占有率的有利時機，直接影響了電腦產(chǎn)品的長期發(fā)展。

3.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)高度分散并且抵抗變革

集權(quán)和分權(quán)是企業(yè)集團在管控模式設(shè)計和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時需要重點思考的問題，其實也是集團品牌建設(shè)過程中需要重點思考的問題。當(dāng)集團企業(yè)組織結(jié)構(gòu)高度分散，集團總部管控能力極度弱化的時候，談集團品牌建設(shè)是非常困難的事情。比如國資委直屬的一些大型企業(yè)集團，由于其組成方式、發(fā)展歷史以及管控力度的不同，面臨的問題雖然也有所不同，但集團品牌的建立和現(xiàn)有品牌的梳理和重新定位卻是共同面臨的問題。

4.使員工的工作重點從職能性的獨立意識向跨職能的品牌管理轉(zhuǎn)移

集團品牌管理不僅僅是品牌管理部門的工作，也不僅僅是公共關(guān)系或營銷部門的工作，更是集團內(nèi)部全體員工的工作。員工的工作行為體現(xiàn)著集團品牌，員工的工作結(jié)果展示著集團品牌。職能工作固然要做好，品牌管理的工作也必須做好。

小到員工外出拜訪客戶，每個人的著裝，每個人攜帶的電腦包、名片及筆記本，每個人所用的展示文件都能體現(xiàn)一個集團公司品牌管理的能力。細到員工處理客戶投訴，從接電話的時間、處理問題的態(tài)度、承諾客戶的措施等，也同樣體現(xiàn)集團公司品牌管理的能力。

以上所提的盡管是些平凡、瑣碎的細節(jié)，但背后體現(xiàn)的卻是集團品牌管理的有效性和員工品牌意識的實踐性，直接影響著集團公司品牌形象。