集團(tuán)品牌模式的選擇考慮因素很多，其中就有追求協(xié)同效應(yīng)。但由于業(yè)務(wù)單元品牌各有差異性，過分的品牌結(jié)構(gòu)協(xié)同效應(yīng)有可能削弱這種差異性，最終將損害到品牌的優(yōu)勢(shì)，所以應(yīng)在品牌結(jié)構(gòu)協(xié)同與品牌差異性之間保持平衡。品牌差異幫助每個(gè)業(yè)務(wù)單元品牌做得更出色，而品牌結(jié)構(gòu)協(xié)同就能更好地整合各業(yè)務(wù)單元，使整個(gè)集團(tuán)得到提升。品牌模式?jīng)]有好壞之分，只有適用不適用。每個(gè)集團(tuán)有可能采取多種模式，而不是嚴(yán)格地按照某一種模式運(yùn)行。究竟集團(tuán)品牌應(yīng)該采取哪種運(yùn)營模式，這跟集團(tuán)的發(fā)展歷史，發(fā)展戰(zhàn)略，產(chǎn)業(yè)規(guī)模，管控模式和企業(yè)文化等有很大關(guān)系。

1.發(fā)展歷史

發(fā)展歷史是一個(gè)集團(tuán)采取何種品牌模式要考慮的重要因素，以前的品牌模式對(duì)購并后的集團(tuán)也是有所影響的，它不會(huì)一下子從一種模式跳轉(zhuǎn)到另一種模式，這樣的營銷成本太大。通用電氣一直采用統(tǒng)一品牌模式，它是由愛迪生的一家實(shí)驗(yàn)室發(fā)展而來；20世紀(jì)60年代開始多元化，這個(gè)時(shí)候通用電氣已經(jīng)不能很好地解釋公司的內(nèi)涵了。這種情況下通用公司重塑形象，倡導(dǎo)“技術(shù)讓你的生活更美好”，標(biāo)識(shí)也改為了公司的簡(jiǎn)稱“GE”；20世紀(jì)70年代，公司的主旋律變?yōu)椤盀槿祟惛倪M(jìn)技術(shù)”和“技術(shù)進(jìn)步是我們最重要的產(chǎn)品”；1979年又提出新的口號(hào)“GE——我們給您的生活帶來美好的東西”，現(xiàn)在則是“夢(mèng)想啟動(dòng)未來”。通用采取統(tǒng)一模式，但是集團(tuán)品牌的內(nèi)涵是不斷變化的，能夠跟上時(shí)代腳步。

2.發(fā)展戰(zhàn)略

集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略也是影響集團(tuán)品牌模式選擇的不可缺少的因素，發(fā)展的方向性決定了采取何種模式更為適用。集權(quán)化的發(fā)展往往采取統(tǒng)一模式，而分權(quán)化的發(fā)展采取獨(dú)立品牌模式可能更好。戴克集團(tuán)是1998年德國戴姆勒奔馳公司和美國克萊斯勒公司強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合而成立的，旨在使各自深邃的品牌文化相得益彰，同時(shí)共享資源，使研發(fā)能力與市場(chǎng)拓展能力空前發(fā)展，以適應(yīng)當(dāng)時(shí)的戰(zhàn)略發(fā)展。

3.產(chǎn)業(yè)規(guī)模

產(chǎn)業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，尤其是不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的收購，使集團(tuán)的規(guī)模超過原有集團(tuán)品牌的承受能力，集團(tuán)就不得不采取背書品牌模式或者獨(dú)立品牌模式。采取統(tǒng)一的品牌模式會(huì)消弱集團(tuán)品牌的價(jià)值，讓消費(fèi)心理定勢(shì)得到弱化，甚至扭曲，使顧客分不清集團(tuán)品牌訴求。雀巢公司發(fā)展過程中就是這樣，它的業(yè)務(wù)單元包括了咖啡、營養(yǎng)保健食品、寵物食品、藥品等，在寵物食品與雀巢集團(tuán)品牌定位不很協(xié)同的情況下，雀巢采用背書品牌模式，為業(yè)務(wù)單元品牌提供背書，促使業(yè)務(wù)單元更好地成長(zhǎng)。

4.管控模式

集團(tuán)管控模式包括戰(zhàn)略管控型、財(cái)務(wù)管控型、運(yùn)營管控型，不同的管控模式對(duì)于品牌模式的選擇是不同的。戰(zhàn)略管控模式下宜采用獨(dú)立品牌模式，因?yàn)閼?zhàn)略管控集團(tuán)只在戰(zhàn)略上把關(guān)，業(yè)務(wù)單元品牌之間沒有其他的約束。財(cái)務(wù)管控下背書品牌模式更加適合，財(cái)務(wù)管控是集團(tuán)對(duì)業(yè)務(wù)單元嚴(yán)格監(jiān)督財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略等，它能讓背書得到保證。獨(dú)立性品牌模式在運(yùn)營管控下能夠更好地發(fā)揮作用，防止品牌失控。聯(lián)合品牌模式是集團(tuán)聯(lián)合的結(jié)果，它更像兩種權(quán)力的持恒，更要綜合考慮業(yè)務(wù)單元品牌間的協(xié)同與平衡。

5.企業(yè)文化

如果集團(tuán)形成了統(tǒng)一的企業(yè)文化，這對(duì)統(tǒng)一品牌模式有很大的幫助。但是集團(tuán)往往擁有眾多的成員企業(yè)，這些企業(yè)在長(zhǎng)期的經(jīng)營管理中，有可能會(huì)形成，甚至已經(jīng)形成亞文化。在這種情況下，由于文化上的差異，統(tǒng)一品牌模式的效應(yīng)將大大降低，甚至有可能出現(xiàn)沖突。當(dāng)然，對(duì)于我國大多數(shù)由國企轉(zhuǎn)制的集團(tuán)來說，長(zhǎng)期以來企業(yè)的文化差異并不十分大，雖說有亞文化，但企業(yè)文化的建設(shè)大同小異，不可能形成文化沖突，這種情況下統(tǒng)一品牌模式、聯(lián)合品牌模式甚至背書品牌模式可能更適應(yīng)國情。